4 tipos de transformación empresarial
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a transformación se ha convertido en una palabra de moda en el mundo de los negocios. Los desarrollos tecnológicos crean una necesidad de transformación digital. El cambio climático crea la necesidad de una transformación verde. Disrupciones, como el COVID-19 o la guerra en Ucrania, crean la necesidad de una transformación ante crisis.
Las transformaciones empresariales varían en términos de contenido, ritmo y lugar de inicio, y es raro que las empresas solo experimenten una a la vez. Hoy en día, hacer negocios significa navegar por un panorama complejo de problemas interconectados e interdependientes, cada uno con múltiples agendas y partes interesadas. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender los distintos tipos de transformaciones y saber cómo administrar cada una.
Basándonos en nuestro trabajo, he aquí cuatro tipos de transformación empresarial.
- Transformación en cámara lenta
Sucede cuando los líderes organizacionales introducen una nueva visión con un largo plazo para su implementación. Los cambios culturales y corporativos son transformaciones típicas en cámara lenta.
Un ejemplo reciente de una transformación a cámara lenta de alto perfil se puede ver en los esfuerzos de transformación digital que se están llevando a cabo en Maersk Line, la empresa danesa de transporte de contenedores. Estos esfuerzos en marcha para proporcionar mayor visibilidad y transparencia en las cadenas de suministro de los clientes requieren un cambio técnico, organizativo y cultural. A pesar de la importante inversión, que comenzó en 2016, todavía hay un diálogo en curso acerca del posicionamiento estratégico y la identidad corporativa de la empresa: Mientras que los entusiastas de la digitalización proclaman que Maersk Line es cada vez más una empresa tecnológica, otros ejecutivos de alto rango argumentan que es, ante todo, una empresa de transporte de contenedores.
El desafío gerencial con las transformaciones a cámara lenta es mantenerse enfocado en la dirección y el objetivo del cambio. Esto requiere paciencia y una visión a largo plazo, así como aprendizaje y mejora continua durante todo el proceso de transformación.
- Transformación acelerada
Estas iniciativas se caracterizan por un desafío urgente al statu quo. Ejemplos de una transformación acelerada incluyen una reestructuración corporativa repentina o la introducción de una nueva iniciativa estratégica.
Un ejemplo de una transformación acelerada reciente es la evolución de Facebook hacia Meta. Cuando Mark Zuckerberg anunció, en octubre de 2021, que su empresa apostaba por el metaverso, provocó una transformación generalizada y sin precedentes para la compañía de redes sociales de 68,000 empleados. De repente, se les dijo a los ingenieros de Facebook e Instagram que solicitaran nuevos puestos en los florecientes equipos de realidad aumentada y realidad virtual. Esta transformación acelerada generó incertidumbre y estrés entre los exempleados de Facebook e Instagram. Sin embargo, también se podría argumentar que Facebook necesitaba acelerar para convertirse en Meta y obtener la ventaja de ser el primero en moverse.
El desafío gerencial en una transformación acelerada es construir una narrativa poderosa, para crear la energía y la motivación necesarias para el cambio. Sin una fuerza laboral motivada, será imposible seguir la dirección deseada.
- Transformación negociada
Estas iniciativas generalmente se llevan a cabo en respuesta a demandas externas, como los esfuerzos regulatorios, donde la empresa no puede cambiar los contenidos de la transformación, sino solo influir en ellos. Se caracterizan por un ritmo lento y amplios esfuerzos de gestión de las partes interesadas.
Tomemos como ejemplo la General Data Protection Regulation de la Unión Europea. Esta regulación se aprobó en 2016 y se aplicó a todas las empresas que operan en la UE; sin embargo, no entró en vigor durante varios años. Aunque podría decirse que la legislación ha tenido algunos aspectos confusos que sobre la marcha han sido objeto de aclaraciones e interpretaciones adicionales, las empresas se vieron obligadas a transformar muchos de sus procedimientos operativos en consecuencia.
Las tareas gerenciales en una transformación negociada son participar en los debates, ejercer influencia y preparar hábilmente a la organización para la transformación. Un error común es moverse demasiado rápido, lo que puede resultar en la necesidad de esfuerzos posteriores cuando finalmente se conozca el verdadero alcance.
- Transformación secuestrada
Estas iniciativas se caracterizan por cambios repentinos y disruptivos provocados por fuerzas externas. Como tal, las partes externas esencialmente secuestran la agenda de la empresa, lo que obliga a una transformación para alinearse con la nueva realidad.
Un ejemplo de transformación secuestrada se puede ver como resultado de la invasión de Ucrania por parte de Rusia. En cuestión de días, muchas empresas tuvieron que abandonar o finalizar sus operaciones en Rusia para evitar sanciones, boicots o repercusiones políticas.
Las transformaciones secuestradas también pueden ocurrir cuando nuevos competidores disruptivos ingresan a una industria y cambian las reglas del juego, como la forma en que las compañías de transmisión en línea (por ejemplo: Netflix, HBO, Amazon Prime y Disney+) han amenazado a la televisión, los cines y la industria cinematográfica convencional.
El desafío gerencial con las transformaciones secuestradas es moverse rápidamente y no invertir grandes esfuerzos en combatir el desencadenante. No aceptar la exigencia externa y el plazo establecido tendrá efectos perjudiciales para las empresas.
Gestionando la realidad multitransformacional
Aunque es esencial que los gerentes diagnostiquen correctamente la transformación que enfrentan, es aún más importante que también perfeccionen su capacidad para administrar múltiples transformaciones a la vez. Esto significa que deben ser capaces de:
1. Detectar la necesidad de transformar. Los gerentes deben ser capaces de identificar y diagnosticar los tipos de transformaciones que enfrentan. Intente que sea una práctica habitual en las reuniones semanales o mensuales preguntarse qué transformaciones están enfrentando o enfrentará pronto, en qué se diferencian entre sí y qué pueden hacer al respecto.
2. Desarrollar el proceso adecuado para cada transformación. No tendrá éxito al tratar de administrar una transformación secuestrada con procesos destinados a administrar una transformación a cámara lenta, o viceversa. Es fundamental que conozca los diferentes procesos que requiere cada tipo de transformación, que desarrolle los cuatro procesos y los implemente en consecuencia.
3. Comprender la interconexión entre transformaciones. Si bien las diferentes transformaciones requieren diferentes enfoques, las transformaciones también pueden estar interconectadas. Por ejemplo, una transformación secuestrada de su cadena de suministro, como las impuestas por la guerra en Ucrania, podría ejercer presión sobre una transformación acelerada al comercio electrónico en su mercado local. Por lo tanto, haga que sea una prioridad comprender también las interconexiones de las transformaciones.
Las transformaciones son inherentemente complejas, pero generalmente se les considera como una sola cosa. Evitemos eso lidiando de frente con la complejidad, para administrarlas mejor.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Transformation has become a big buzzword in the business world. Technological developments create a need for digital transformation. Climate change creates a need for green transformation. Shocks, such as COVID-19 or the war in Ukraine, create a need for crisis transformation.
Business transformations vary in terms of content, pace and place of initiation — and it’s rare that companies are only undergoing one at a time. Doing business today means navigating a complex landscape of interconnected and interdependent issues, each having multiple stakeholders and agendas. Hence, organizations need to understand the various types of transformations, and know how to manage each.
Based on our work, here are four types of business transformation.
SLOW-MOTION TRANSFORMATION
This is when organizational leaders introduce a new vision with a long timeline for implementation. Cultural changes and corporate turnarounds are typical slow-motion transformations.
A recent example of a high-profile, slow-motion transformation can be seen in the digital transformation efforts taking place at Maersk Line, the Danish container shipping firm. These ongoing efforts to provide more visibility and transparency in customer supply chains require technical, organizational and cultural change. Despite the significant investment, which started in 2016, there is still an ongoing dialogue about the company’s strategic positioning and corporate identity: While digitization enthusiasts proclaim that Maersk Line is now increasingly a technology company, other high-ranking executives argue that it’s first and foremost a container shipping company.
The managerial challenge with slow-motion transformations is to stay focused on the direction and target of the change. This requires a long-term view and patience, as well as continuous learning and improvement throughout the transformation process.
SPRINTED TRANSFORMATION
These initiatives are characterized by an urgent challenge to the status quo. Examples of a sprinted transformation include a sudden corporate restructuring or the introduction of a new strategic initiative.
An example of a recent sprinted transformation is Facebook’s evolution into Meta. When Mark Zuckerberg announced in October 2021 that his company was all in on the metaverse, it sparked a sweeping and unprecedented transformation for the 68,000-person social networking company. All of a sudden, Facebook and Instagram engineers were told to apply for new positions on the burgeoning augmented reality and virtual reality teams. This sprinted transformation created uncertainty and stress among former Facebook and Instagram employees. Yet, it could also be argued that Facebook needed to sprint toward becoming Meta in order to gain a first-mover advantage.
The managerial challenge in a sprinted transformation is to build a powerful narrative to create the needed energy and motivation for change. Without a motivated workforce, it will be impossible to follow through on the desired direction.
NEGOTIATED TRANSFORMATION
These initiatives are typically undertaken in response to external demands, such as regulatory efforts, where the firm can’t change but only influence the contents of the transformation. They are characterized by a slow pace and extensive stakeholder management efforts.
Take the European Union’s General Data Protection Regulation, for example. These requirements were passed in 2016 and applied to all businesses operating in the EU; however, they didn’t go into effect for several years. While the legislation has arguably had some unclear aspects that have been up for further clarification and interpretation along the way, firms were forced to transform many of their operating procedures accordingly.
The managerial tasks in a negotiated transformation are to engage in the debates, to exercise influence and to skillfully prepare the organization for transformation. A common mistake is to move too quickly, which may result in a need for subsequent efforts when the true scope is finally known.
HIJACKED TRANSFORMATION
These initiatives are characterized by sudden, disruptive changes brought about by outside forces. As such, external parties essentially hijack the company’s agenda, forcing a transformation to align with the new reality.
An example of hijacked transformation can be seen as a result of Russia’s invasion of Ukraine. In a matter of days, many companies had to leave or end their Russian operations to avoid sanctions, boycotts or political repercussions. Hijacked transformations can also occur when new disruptive competitors enter an industry and change the rules of the game, like how streaming companies (e.g., Netflix, HBO, Amazon Prime and Disney+) have threatened conventional flow TV, cinemas and the movie industry.
The managerial challenge with hijacked transformations is to move quickly and not invest extensive efforts in debating the trigger. Failure to accept the external demand and the set time frame will have detrimental effects on businesses.
MANAGING THE MULTI-TRANSFORMATIONAL REALITY
While it’s essential that managers correctly diagnose the transformation they’re facing, it’s even more important that they also hone their capability for managing multiple transformations at once. This means they must be able to:
1. SPOT THE NEED TO TRANSFORM. Managers need to be able to identify and diagnose the kinds of transformations they’re facing. Try making it a regular practice at weekly or monthly meetings to ask yourself which transformations you’re facing or will soon face, how they differ from each other and what can be done about them.
2. DEVELOP THE APPROPRIATE PROCESS FOR EACH TRANSFORMATION. You won’t be successful in trying to manage a hijacked transformation with processes aimed at managing a slow-motion transformation, or vice versa. It’s critical that you’re aware of the different processes each transformation type requires, and that you develop all four processes and deploy them accordingly.
3. UNDERSTAND THE INTERCONNECTION BETWEEN TRANSFORMATIONS. While different transformations require different approaches, the transformations may also be interconnected. For instance, a hijacked transformation of your supply chain, such as those imposed by the war in Ukraine, may put pressure on a sprinted transformation of your e-commerce transformation in your home market. Therefore, make it a priority to also understand the interconnections of the transformations.
TRANSFORMATIONS ARE INHERENTLY complex, but they are typically seen as being just one thing. Let’s avoid that by grappling with the complexity head-on in order to better manage it.
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