6 estrategias a corto plazo para hacer negocios durante una guerra comercial
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ado el caos y la incertidumbre desatados por la guerra comercial, a las empresas que participan en cadenas de suministro globales les resulta difícil formular estrategias, incluso a mediano plazo. Para saber cómo están enfrentando la situación a corto plazo, entrevistamos a líderes de cadena de suministro de más de una docena de fabricantes y minoristas dentro y fuera de Estados Unidos. He aquí seis estrategias que compartieron con nosotros.
- Sea honesto con las partes interesadas sobre la falta de claridad.
Existe mucha incertidumbre en la cadena de suministro y en toda la empresa debido a la guerra comercial, y cómo esta cambia día a día. Un liderazgo que se comunique sobre este tema de manera abierta y transparente, tanto interna como externamente con socios clave de la cadena de suministro, puede disipar gran parte del miedo y la angustia que distraen e interfieren con la acción.
- Organícese.
Vuelva a abrir la sala de crisis que creó durante la pandemia de Covid-19 y reúna a expertos funcionales de finanzas, mercadotecnia, ingeniería y cadena de suministro. Realice un análisis detallado de costos y abastecimiento para obtener una comprensión financiera y espacial precisa de cómo los aranceles afectarán las materias primas, componentes o productos según el lugar de origen.
- Considere opciones de formulación de productos.
Al evaluar los materiales que componen cada producto desde una perspectiva de costo ajustado por aranceles, las empresas pueden identificar alternativas viables y realizar los ajustes necesarios.
- Considere opciones de ubicación.
Varios fabricantes compartieron cómo han estado trabajando con proveedores para desarrollar nuevas operaciones de almacén diseñadas para evitar tasas arancelarias más altas mediante el cambio de ubicación del trabajo. Importaron productos semiterminados, completaron el ensamblaje del producto final y empaquetaron los productos terminados en almacenes locales.
- Considere opciones de agrupamiento.
Cuando se empaquetan y venden varios artículos juntos como un paquete de producto, la clasificación arancelaria se vuelve más compleja. El “carácter esencial” del conjunto de artículos determina el arancel, pero tal evaluación puede ser subjetiva.
Un proveedor minorista aprovechó esta oportunidad cambiando un artículo individual a un paquete de regalo mediante la adición de una tarjeta de celebración. Al hacer este cambio, el proveedor logró reclasificar exitosamente el paquete de regalo como “papelería”, una clasificación que estaría sujeta a un arancel más bajo que el que habría tenido el artículo por sí solo.
- Construya sobre acciones previas.
Un fabricante compartió que, unos meses antes de la guerra comercial, había decidido reemplazar a un proveedor chino por uno con sede en Estados Unidos con el fin de aumentar el abastecimiento local y reducir la dependencia de suministros provenientes de China. Cuando entraron en vigor los aranceles, pudo aprovechar este cambio previo y ampliar sus compras al proveedor con sede en EE. UU. Mientras los competidores se apresuraban por asegurar la continuidad del suministro y absorber los mayores costos totales de componentes críticos, este fabricante aumentó la producción para aprovechar el desabasto y los aumentos de precio de sus competidores.
No es factible rediseñar toda una cadena de suministro durante una guerra comercial que evoluciona rápidamente. Así que no intente abarcar más de lo que puede manejar ni busque la perfección. Tenga en cuenta que sus competidores enfrentan incertidumbres, fluctuaciones y dinámicas similares. Aquellos que den pasos prudentes y mesurados resistirán mejor la tormenta y saldrán fortalecidos frente a quienes adopten una postura de “esperar y ver qué sucede”.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Given the chaos and uncertainty unleashed by the trade war, it is hard for companies participating in global supply chains to formulate even medium-term strategies. To find out how businesses are coping in the short term, we interviewed supply chain leaders at more than a dozen manufacturers and retailers inside and outside the United States. Here are six they shared with us.
1. BE HONEST WITH STAKEHOLDERS ABOUT THE LACK OF CLARITY.
There is a lot of uncertainty in the supply chain and across the company caused by the trade war and how it changes from day to day. Leadership that communicates about this openly and transparently both internally and with close supply chain partners can dispose of a lot of fear and angst that distracts and gets in the way of action.
2. GET ORGANIZED.
Reopen the war room created during the Covid-19 pandemic and bring together functional experts from finance, marketing, engineering, and supply chain. Conduct a cost and sourcing teardown analysis to gain a detailed financial and spatial understanding of how tariffs will impact raw materials, components, or products by source location.
3. CONSIDER PRODUCT-FORMULATION OPTIONS.
By evaluating the materials that go into each product from a tariff-adjusted cost perspective, companies can target viable alternatives and make appropriate adjustments.
4. CONSIDER LOCATION OPTIONS.
Several manufacturers shared how they have been working with suppliers to develop new warehouse operations designed to avoid higher tariff rates by shifting the location of work. They imported semi-finished goods, completed the final product assembly, and packaged the finished goods within local warehouses.
5. CONSIDER BUNDLING OPTIONS.
When multiple items are packaged and sold together as a product bundle, tariff classification becomes more complex. The “essential character” of the item grouping determines the tariff, but such an assessment can be subjective.
One retail supplier leveraged this opportunity by changing an individual item to a gift bundle through the addition of a celebration card. By making this change, the supplier was able to successfully reclassify the gift bundle under “stationery,” a classification that would be subjected to a lower tariff than the item would have been.
6. BUILD ON PREVIOUS ACTIONS.
One manufacturer shared that a few months before the trade war, it had decided to replace a Chinese supplier with a U.S.-based supplier in order to increase local sourcing and reduce reliance on Chinese supplies. When the tariffs kicked in, it was able to leverage this prior change and expand it purchases from the U.S.-based supplier. While competitors were scrambling to secure supply continuity and absorb higher landed costs of critical components, the manufacturer increased production to take advantage of competitors’ stockouts and price increases.
It is not feasible to redesign an entire supply chain during a quickly evolving trade war. So don’t bite off more than you can chew and don’t shoot for perfection. Keep in mind that your competitors face similar uncertainties, fluctuations, and dynamics. Those who take measured and prudent steps will ride out the storm better and emerge stronger than others who take a wait-and-see approach.
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