¿Su empresa está desperdiciando oportunidades digitales?

por Mohan SubramaniamEntorno e Innovación

Hoy, las empresas se enfrentan a una nueva afección: miopía digital. No aprecian el valor creciente de los datos.

ace más de 60 años, el profesor de Harvard Business School, Theodore Levitt, argumentó que las empresas a menudo fracasan porque se centran tan estrechamente en los productos y servicios, que se olvidan de tener en cuenta el panorama general: lo que los consumidores realmente quieren. Levitt llamó a este problema “miopía de marketing”. Hoy, sin embargo, las empresas se enfrentan a una nueva afección, a la que llamo miopía digital.

Las empresas digitalmente miopes no aprecian el valor creciente de los datos. A través de mi investigación, he identificado cinco trampas principales que las empresas deben tener en cuenta si esperan evitar la miopía digital.

1. La trampa del producto

Las empresas en una trampa de productos creen que los productos son su única fuente de ingresos. Se basan únicamente en datos episódicos, generados por eventos aislados, como el envío de un componente o la venta de un producto.

Para evitar las trampas de productos, las empresas deben comenzar a pensar en los productos como conductos para datos interactivos. Las empresas deben estar abiertas a la idea de que lo que ofrecen a los consumidores puede cambiar con nuevos desarrollos en el mundo de los sensores en rápida evolución.

2. La trampa de la cadena de valor

Las empresas caen en la trampa de la cadena de valor al creer que sus cadenas de valor limitan su alcance comercial. Tradicionalmente, las empresas han asumido que las ventas y los servicios posventa representan el final de su cadena de valor.

Pero no lo son. Los consumidores que han comprado automóviles necesitan carreteras, gasolineras y proveedores de servicios independientes; los consumidores que han comprado bombillas necesitan enchufes, cableado y electricidad. Las empresas pueden ampliar su alcance mediante la creación de ecosistemas de consumo completamente nuevos: redes que generan y comparten datos y los utilizan para conectar a los usuarios del producto con entidades de terceros que pueden ofrecer servicios relacionados adicionales.

3. La trampa de la eficiencia operativa

Los ecosistemas de consumo pueden resultar desconocidos para muchas empresas, pero los ecosistemas de producción no lo son. En los ecosistemas de producción, las empresas convierten sus activos, procesos y entidades de la cadena de valor interna en redes para generar y compartir datos. Impulsar la eficiencia operativa tiene sus ventajas, pero si las empresas creen que las mejoras de la eficiencia operativa son el único uso de las tecnologías digitales modernas, pueden caer en la trampa de la eficiencia operativa.

Evitar la trampa de la eficiencia operativa requiere que las empresas descubran cómo convertir sus cadenas de valor en redes de generación e intercambio de datos, de manera que impulsen nuevos servicios.

4. La trampa del cliente

Las empresas caen en la trampa del cliente cuando piensan en los clientes solo como personas o grupos que compran sus productos. Todavía no reconocen a los clientes como fuentes de datos interactivos.

Para evitar la trampa del cliente, primero debe acumular muchos datos. Eso no es fácil. Por lo tanto, ordenar los efectos de red se convierte en una prioridad, y hacerlo implica encontrar formas de incentivar y atraer clientes digitales.

5. La trampa del competidor

Las empresas caen en la trampa del competidor cuando creen que sus competidores son solo aquellos que ofrecen productos similares y no notan nuevos competidores digitales.

Para evitar caer en la trampa del competidor, las empresas deben encontrar formas de rastrear a sus competidores digitales. No todo serán plataformas digitales. Algunas pueden ser nuevas empresas y otras pueden ser productos familiares y rivales de la industria que se han transformado en competidores digitales.

Hace sesenta años, al escribir sobre la miopía del marketing, Theodore Levitt alentó a las empresas a preguntarse de forma rutinaria: ¿En qué negocio estamos realmente? Hizo esa pregunta en una era de productos, cadenas de valor e industrias, pero sigue valiendo la pena preguntarla hoy.

Artículo en inglés

More than 60 years ago, Harvard Business School professor Theodore Levitt famously argued that companies often fail because they focus so narrowly on products and services that they forget to keep in mind the bigger picture: what consumers actually want. Levitt called this problem “marketing myopia.” Today, however, companies are struggling with a new affliction, which I call digital myopia.

Digitally myopic firms fail to appreciate the growing value of data. Through my research, I’ve identified five main traps that firms need to watch out for if they hope to avoid digital myopia.

THE PRODUCT TRAP

Firms in a product trap believe products to be their only revenue source. They rely only on episodic data — that is, data generated by discrete events, such as the shipment of a component or the sale of a product.

To avoid product traps, firms need to start thinking about products as conduits for interactive data. Firms must be open to the idea that what they offer consumers can change with new developments in the rapidly evolving world of sensors.

THE VALUE-CHAIN TRAP

Firms fall into the value-chain trap by believing that their value chains limit their business scope. Traditionally, firms have assumed that sales and after-sales servicing represent the end of their value chain.

But they don’t. Consumers who’ve bought cars need roads, gas stations and independent service providers; consumers who’ve bought light bulbs need sockets, wiring and electricity. Firms can expand their scope by creating whole new consumption ecosystems — that is, networks that generate and share data and use it to connect product users to third-party entities who can offer additional related services.

THE OPERATIONAL-EFFICIENCY TRAP

Consumption ecosystems may be unfamiliar to many firms, but production ecosystems are not. In production ecosystems, firms turn their internal value-chain assets, processes and entities into networks for generating and sharing data. Boosting operational efficiencies has its advantages, but if firms believe that operational-efficiency enhancements are the only use of modern digital technologies, they may fall into the operational-efficiency trap.

Avoiding the operational-efficiency trap requires that firms figure out how to make their value chains into data-generating and data-sharing networks in ways that drive new services.

THE CUSTOMER TRAP

Firms fall into a customer trap when they think of customers only as people or groups who buy their products. They have yet to recognize customers as sources of interactive data.

To avoid the customer trap, you first have to amass lots of data. That’s not easy. Marshaling network effects thus becomes a priority, and doing so involves finding ways to incentivize and attract digital customers.

THE COMPETITOR TRAP

Firms fall into the competitor trap when they believe their competitors to be only those who offer similar products and don’t notice new digital competitors.

To avoid falling into the competitor trap, firms must find ways to track their digital competitors. Not all will be digital platforms. Some may be startups, and others may be familiar product and industry rivals who have transformed themselves into digital competitors.

Sixty years ago, writing about marketing myopia, Theodore Levitt encouraged firms to routinely ask themselves: What business are we really in? He asked that question in an era of products, value chains, and industries, but it remains worth asking today.