El mito del líder brillante y carismático
H
an sido meses difíciles para los académicos de la gestión. La debacle de FTX es una historia casi increíble de la falta de controles. La adquisición de Twitter por parte de Elon Musk es igualmente desconcertante. Y luego, por supuesto, está el desenlace de la historia de Theranos, con Elizabeth Holmes condenada a 11 años de prisión.
Estas historias tienen algo en común. Cada una combina estilos de liderazgo únicos y llamativos, con un desprecio atroz por las prácticas de gestión reales.
¿Qué podemos aprender de estas empresas? Hasta ahora, parece que han sido víctimas de la creencia demasiado popular de que el liderazgo de “superhéroes” triunfa sobre la gestión aburrida. Esto es erróneo, al menos en dos aspectos.
En primer lugar, la evidencia es clara respecto a que la gestión aburrida es importante y es una fuente de ventaja competitiva para las empresas que la toman en serio.
¿Qué es una buena gestión? No hay una respuesta única y exhaustiva, pero en mi investigación me centro en tres aspectos: el establecimiento de objetivos, los incentivos y la supervisión. Las empresas bien gestionadas establecen objetivos estratégicos razonables, preparan a su personal para que contribuya a ellos, y miden su progreso. Llámelo aburrido si quiere, yo lo llamo un buen negocio.
Otro problema con la teoría de los superhéroes es que simplifica en exceso lo que es un buen liderazgo. Consideremos el debate actual sobre Elon Musk. Para sus admiradores, el éxito de Musk en Tesla, SpaceX y PayPal demuestra que es un gran líder. Para sus detractores, el caos en Twitter demuestra lo contrario.
Eso es demasiado simplista. Las investigaciones demuestran que los CEOs son importantes para el éxito de una empresa, pero su contribución va más allá de la visión y el intelecto, y depende en gran medida del contexto.
Basándome en mi investigación sobre el papel del CEO, considero que la contribución de los líderes a una empresa se puede dividir en tres dimensiones. La primera, a la que llamo “diferenciación vertical”, es la más conocida: algunos son más inteligentes, más estratégicos, tienen más conocimientos o son más carismáticos. Son “más adecuados” para el papel en términos generales.
Los CEOs también se diferencian horizontalmente, es decir, poseen una variedad de habilidades, conocimientos y estilos de liderazgo diferentes, que encajan mejor o peor en una industria o situación en particular.
Por último, existe la complicación adicional de que el valor que aporta un CEO no es solo una función de lo que hace individualmente, sino del grado en que es capaz de influir en lo que hacen otras personas de la empresa.
¿En qué se diferenciaría esta evaluación de tres partes de la historia del superhéroe en lo que respecta a Elon Musk y Twitter?
Complicaría el debate que tanto sus admiradores como sus detractores parecen estar teniendo y, en cambio, pasaría por los tres factores mencionados anteriormente. En lugar de discutir únicamente sobre si Musk es un buen CEO en general, podemos preguntarnos si tiene las habilidades y la experiencia necesarias para dirigir una plataforma de redes sociales, y si será capaz de motivar y gestionar al equipo que ya existe.
Esta visión del liderazgo es más difícil de plasmar en las portadas de revistas y, por lo tanto, a menudo se olvida. Sin embargo, ignorar la compleja relación entre los líderes y sus organizaciones es malo para los inversionistas, los consumidores y, en última instancia, también para los gerentes y CEOs.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
It’s been a trying few months for management scholars. The FTX debacle is an almost unbelievable story of lack of controls. Elon Musk’s Twitter takeover is equally vexing. And then, of course, there’s the conclusion to the Theranos story, with Elizabeth Holmes sentenced to 11 years in prison.
These stories have something in common. Each combines unique and flashy leadership styles with an egregious disregard for actual management practices.
What can we learn from these companies? Thus far, it seems that these firms have fallen victim to an all too popular belief that “superhero” leadership trumps boring management. This is wrong in at least two ways.
First, the evidence is clear that boring management matters, and it is a source of competitive advantage for the companies that take it seriously.
What is good management? There’s no single, comprehensive answer. But in my research, I focus on three facets: target-setting, incentives and monitoring. Well-managed companies set reasonable, strategic goals; set their staff up to contribute to them; and measure their progress. Call it boring if you like — I call it good business.
Another problem with the superhero theory is that it oversimplifies what good leadership looks like. Consider the current debate over Elon Musk. To his fans, Musk’s success at Tesla, SpaceX and PayPal proves he’s a great leader. To his critics, the mayhem at Twitter proves the opposite.
That’s too simplistic. Research shows that CEOs do matter to a company’s success, but their contribution is about more than vision and intellect and it depends critically on context.
Based on my research on the CEO’s role, I think about leaders’ contribution to a company along three dimensions. The first, which I call “vertical differentiation,” is the most familiar: Some are smarter or more strategic or more knowledgeable or more charismatic. They are “better” suited in some broad way for the role.
CEOs are also horizontally differentiated, by which I mean they possess a variety of different skills and knowledge and leadership styles that fit better or worse in a particular industry or situation.
Finally, there is the additional complication that the value a CEO adds is not just a function of what they do individually, but the extent to which they are able to influence what other people in the company do.
How would this three-part assessment differ from the superhero story when it comes to Elon Musk and Twitter? It would complicate the debate that both his fans and his critics seem to be having and instead would go through the three factors mentioned above. Rather than arguing solely about whether Musk is a good CEO in general, we can ask whether he has the skills and experience necessary for running a social media platform — and whether he’ll be able to motivate and manage the team that’s in place.
This view of leadership is harder to put on magazine covers, and it is therefore often forgotten. But ignoring the complex relationship between leaders and their organizations is bad for investors, consumers and ultimately for managers and CEOs, too.
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