P

ara crear más sostenibilidad para los empleados (y para usted mismo), es importante no solo tomar regularmente el tiempo de vacaciones disponible, sino también comprender plenamente sus beneficios y alentar a los miembros de su equipo a planificar su tiempo de descanso. Ya sea que pasen sus vacaciones descansando junto a una piscina bebiendo piñas coladas, haciendo algo más activo o aventurero, o incluso quedándose en casa, irse de vacaciones beneficia su mente, cuerpo y alma.

Mente

Cuando está abrumado por el trabajo, el impacto cognitivo puede incluir fatiga cognitiva, dificultad para concentrarse, olvidos y deterioro de la capacidad para resolver problemas, entre otros efectos. Tomarse unas vacaciones brinda mayores oportunidades para descansar y dormir mejor (tanto en cantidad como en calidad), lo que puede ayudar a despejar su mente y crear más espacio mental.

Despejar su mente le permite pensar con más claridad y aumenta la creatividad. Durante las vacaciones, esto puede suceder en formas grandes y pequeñas. La investigación muestra que el simple hecho de dar un paseo (incluso si está dentro de una caminadora) aumenta significativamente la creatividad.

Cuerpo

Las presiones laborales diarias pueden provocar un aumento de los niveles de las hormonas del estrés, cortisol y epinefrina, similar a lo que se siente cuando se está en peligro físico. El aumento de las hormonas del estrés tiene el efecto de suprimir el sistema inmunológico para que el cuerpo pueda canalizar su energía para huir (o luchar) contra un tigre dientes de sable inexistente.

Relajarse durante las vacaciones puede reducir los niveles de estas hormonas del estrés y permitir que el sistema inmunológico se recupere, haciéndolo menos propenso a enfermarse. Por el contrario, si las hormonas del estrés permanecen crónicamente elevadas debido a la falta de descanso y tiempo de recuperación, como resultado de posponer o renunciar a las vacaciones, será más susceptible no solo a resfriados o gripes, sino también vulnerable a largo plazo a padecimientos más graves (como enfermedades cardíacas o cáncer).

Alma

Si bien los beneficios físicos y mentales de las vacaciones se han promocionado con frecuencia, lo que se discute menos es cómo las vacaciones pueden impactarnos en un nivel más profundo y espiritual. Nuestra alma es nuestra esencia espiritual (es lo que realmente somos en esencia) antes de que nuestras familias, amigos, trabajos y la sociedad nos inundaran con mensajes sobre quiénes deberíamos ser.

Cuando se toma un tiempo fuera del trabajo para irse de vacaciones, suponiendo que pueda desconectarse casi por completo, este descanso le permite alejarse de gran parte de este ruido externo y volver a sintonizar con su verdadero yo. Cuando la gente habla de su “lugar feliz”, suele ser un lugar que les permite dejar de lado las presiones diarias y reconectarse con ellos mismos a nivel espiritual. Es aquí donde puede expresar sus valores sin trabas, ya sea aventura, aprendizaje o belleza, y hacer cosas que le traigan alegría.

Aunque suene cursi, las respuestas a las grandes preguntas de la vida, como «¿Qué es lo que realmente quiero?» o «¿Qué es lo más importante para mí?», suelen llegar cuando hay algo de espacio y tranquilidad. Mejoramos escuchando nuestra voz interior, y podemos perfeccionar nuestra intuición. Tenga en cuenta que este espacio tranquilo puede resultar extremadamente incómodo para las personas ansiosas y perfeccionistas, a quienes normalmente les resulta difícil permanecer quietas y no hacer “nada”. Sin embargo, es precisamente este espacio que tenemos durante las vacaciones el que nos ofrece la oportunidad de conectar con nuestro verdadero yo.

Y

a sea que usted ame u odie su trabajo, irse puede ser un desafío. Cualquiera que sea su razón para irse (un entorno tóxico, falta de oportunidades de crecimiento, una mejor oferta o algo más), probablemente habrá algunos aspectos positivos que dejará atrás.

Un correo electrónico de despedida no es la única forma de reconocer y agradecer a su equipo antes de irse, pero es una buena práctica vinculada a su último día de trabajo. Escribir un reflexivo correo electrónico de despedida es un arte. Necesita encontrar el tono adecuado que equilibre el sentimentalismo con la humildad y el respeto. He aquí algunos elementos clave que debería esforzarse por abordar en un correo electrónico de despedida:

— Comparta lo que más valoró de trabajar en la organización: Primero, recuerde limitarse a unos cuantos párrafos breves. El objetivo de este correo electrónico es despedirse de su departamento, equipo y organización a la vez. Dado el amplio alcance de los destinatarios, es mejor tener en cuenta su tiempo y ser conciso.

En su mensaje, comience mostrando una combinación de aprecio y humildad (dos cualidades positivas de liderazgo) para infundir buena voluntad y causar una impresión positiva en los destinatarios. Comience dirigiéndose a su equipo, anunciando que es su último día y comentando lo que más valoró del tiempo trabajando en la empresa, y más concretamente, dentro de su departamento.

— Recuérdele a los demás sus contribuciones y reconozca las de otros: Esta nota es una oportunidad para resumir aspectos destacados de sus logros durante su estancia. Después de sus párrafos iniciales, mencione un proyecto u objetivo específico que haya sido significativo para usted. Además, reconozca a otros que hicieron de su experiencia en la organización algo grandioso.

— Describa lo que hará a continuación: Después, sintetice la descripción de su nuevo rol y las responsabilidades que más le entusiasma asumir. Si está dejando su puesto actual para ir a la escuela, describa sus próximos pasos. También puede aprovechar la oportunidad para compartir lo que planea hacer después de la graduación, incluso si es solo una hipótesis.

A veces, sus planes podrían ser fluidos o inciertos. Por ejemplo, quizás usted saldrá para tomarse un tiempo libre o tal vez se vaya inesperadamente como parte de una reestructuración o reducción económica. Si este es el caso, está bien si no sabe lo que depara el futuro. Sin embargo, enmarque de manera positiva sus planes inmediatos posteriores a la partida.

— Haga que los demás conozcan sus tiempos y cómo mantenerse en contacto: Para finalizar, informe a los demás cuándo será su último día. Recomiendo enviar esta nota una o dos semanas antes de irse, para darles la oportunidad de despedirse en persona. Si está abierto a que sus colegas se comuniquen después de su partida, incluya su información de contacto: su dirección de correo electrónico personal, detalles de LinkedIn o número de teléfono celular.

El correo electrónico de despedida es más que una despedida cortés: es una herramienta profesional que puede ayudarlo a mantener relaciones profesionales para facilitar el éxito, tanto ahora como en el futuro. Esta pequeña e importante pieza de comunicación lo ayudará a construir una marca personal positiva y le recordará a los demás lo que usted contribuyó a su trabajo. De manera más práctica, les permite a las personas saber lo que usted hará a continuación y los invita a ser parte de su red.

L

as buenas empresas siempre están en busca de buenos talentos. También reconocen que cada exempleado es potencialmente un futuro cliente, socio comercial, fuente de referencia, e incluso un posible empleado. Los trabajadores que regresan, a menudo llamados “empleados boomerang”, son una parte importante de la cartera de talentos. Esto es particularmente cierto cuando hay escasez de talento.

He aquí cómo facilitar que los empleados boomerang regresen a su organización:

— Desestigmatice y normalice la salida. Algunas organizaciones consideran que la partida de un empleado es una traición, lo que puede provocar que quienes se quedan perciban negativamente al extrabajador. Esta actitud no es de apoyo ni de invitación para una persona que, de lo contrario, podría considerar regresar algún día. Desestigmatizar las salidas y verlas como una parte normal del progreso profesional de los empleados es el primer paso para dejar la puerta abierta para que regresen algún día.

Normalizar la salida de la organización comienza desde el principio de la fila de talentos. Cuando se reúna con los reclutas, hable sobre los extrabajadores y sus éxitos en el mundo. Ellos son su marca de talento en el mercado. Hacer esto demuestra que es perfectamente normal, e incluso se espera que muchos de los que se unan a la empresa se vayan en algún momento.

— Brinde una gran experiencia para los empleados. Asegúrese de que las personas tengan una experiencia laboral positiva a la que quieran volver. Los buenos gerentes de talento ven a los empleados como consumidores: si no tienen una experiencia positiva, es probable que ni siquiera consideren la opción de regresar.

— Crear una buena experiencia de salida. De acuerdo con Gallup, los empleados que tienen una experiencia de salida positiva tienen 2.9 veces más probabilidades de recomendar esa organización a otros. Facilite el acceso de los empleados salientes a los diferentes recursos que la empresa les ofrece. Considere, por ejemplo, ayudarlos a conectarse con extrabajadores en sus campos de interés y con oportunidades laborales en organizaciones codiciadas. Antes del último día de un empleado, plante la semilla de que la puerta está abierta, ya sea si las cosas no funcionan en su nuevo trabajo o después de que haya adquirido más experiencia en otro lugar.

— Construya un sólido programa de extrabajadores que añada valor. Los programas de extrabajadores pueden ser poderosos impulsores de la defensa de la marca, el desarrollo empresarial y la gestión del talento. Esta es, por mucho, una de las mayores áreas de oportunidad sin explotar.  Sin embargo, muchas organizaciones no tienen una función de extrabajadores, mientras que otras podrían tenerla en sus primeras etapas de desarrollo, contando, por ejemplo, con un grupo de LinkedIn o un boletín de correo electrónico que comparte actualizaciones periódicas u ofertas de trabajo de la empresa.

Otras organizaciones ofrecen una programación sólida para exempleados que brinda oportunidades para un involucramiento significativo y continuo, tanto con la organización como con sus compañeros extrabajadores. Esto fortalece su conexión con la empresa y mantiene una relación continua.

— Mantenga el contacto. Asegúrese de obtener la información de contacto de los empleados que se van y pídales que opten por futuras comunicaciones. Considere enviar un comunicado mensual de extrabajadores que comparta noticias de la compañía y de las personas, incluyendo a “boomerangs destacados” recientes. Otra opción: Cree relaciones de “guardián”. Un guardián es un empleado actual, seleccionado por el empleado que se va, que es responsable de mantenerse en contacto y construir una relación a largo plazo con ellos.

La partida de un empleado no tiene por qué ser el final de la relación. Usando estas estrategias, puede facilitar que los exempleados regresen y contribuyan aún más a su organización.

L

as entrevistas de trabajo son un proceso bidireccional: Está entrevistando a su posible jefe y empleador, y ellos a usted. Después de todo, no busca cualquier trabajo, sino el adecuado. Según una encuesta de CareerBuilder, dos tercios de los trabajadores dicen que han aceptado un trabajo sólo para darse cuenta de que no era el correcto, y la mitad renunció en los primeros seis meses.

En la entrevista, busque estas señales de advertencia.

1. Reprogramación y desorganización constantes

Si su entrevista se reprograma varias veces, algo está mal. “Su tiempo es tan valioso como el de ellos”, dijo Susan Peppercorn, ejecutiva y entrenadora de carrera. “Y [reprogramar constantemente] está enviando un mensaje que dice que usted no es tan importante”.

2. Faltas de respeto a los demás

¿Los entrevistadores son capaces de hablar de retos o tensiones con otros departamentos de manera constructiva, o lo hacen de manera despectiva o irrespetuosa? Esto último indica que la organización podría estar muy fragmentada.

3. Conflicto de valores

Antes de su entrevista, pregúntese cuáles son sus valores más importantes y prepare preguntas que le ayude a evaluar si la empresa los comparte. Si usted valora la inclusión, y la compañía dice que está comprometida con este principio, ¿qué están haciendo para asegurar que el lugar de trabajo sea inclusivo? ¿Cómo lo están midiendo?

4. Falta de claridad o coherencia en las respuestas a sus preguntas

¿Qué tan claras o precisas son las respuestas a sus preguntas? Tenga un conjunto de preguntas que le haga a cada entrevistador, para entender su perspectiva y darse cuenta de dónde hay y no hay acuerdo.

5. Gato por liebre

Cuando el trabajo para el que está entrevistando comienza a sonar diferente de la descripción que lo llevó a solicitar el empleo, este es un foco rojo. Y si el gerente de contratación no señala explícitamente el cambio, esta puede ser una indicación de que la empresa no comunica o gestiona bien el cambio.

6. Preguntas o comentarios inapropiados

Si un entrevistador hace una pregunta que es edadista, sexista, racista u ofensiva de alguna otra forma, ello revela que la organización no solo tiene una formación deficiente, sino que también es probable que tolere el mal comportamiento.

7. Falta de conexión

Una buena entrevista es una conversación bidireccional que deja a ambas partes sintiéndose energizadas y emocionadas por la posibilidad de trabajar juntas. Si hay falta de energía o de conexión y el entrevistador parece desconectado, es una mala señal.

8. Resistencia al cambio

Escuche las respuestas y busque lenguaje corporal que sugiera cómo sus colegas potenciales manejan puntos de vista conflictivos. Algunos gerentes de contratación “simplemente no tienen una mentalidad de mejora”, dijo Caroline Stokes, entrenadora ejecutiva y estratega de liderazgo. “Pueden ser tan anticuados que solo quieren mantener las cosas como están”.

9. Un proceso de entrevista extenso

¿Es excesivo el número de entrevistas o el proceso se está alargando demasiado? Cualquiera de los dos puede significar que el equipo está excesivamente enfocado al consenso o es indeciso.

10. Ofertas explosivas

Las ofertas explosivas son ofertas de trabajo que se dan con un plazo ajustado más allá del cual la oferta vence. Es probable que las empresas que las emiten sean inflexibles, intimidatorias y autocráticas.

Aunque nadie puede predecir perfectamente cómo resultará un nuevo empleo, mantenerse alerta ante posibles señales de alarma durante el proceso de entrevistas puede ayudar a eliminar las opciones laborales que no son óptimas. Al estar atento, puede ayudar a mitigar las posibilidades de tomar una mala decisión.

T

odos los días hacemos y recibimos muchas solicitudes, tanto en nuestra vida personal como profesional. La mayoría de ellas son razonables, pero de vez en cuando, una no lo es. Una solicitud poco razonable generalmente requiere un esfuerzo extraordinario y parece muy impráctica. O la solicitud podría no ser razonable debido a cuándo o cómo se hizo.

Independientemente de quién esté haciendo una solicitud poco razonable, he aquí seis estrategias para ayudarlo a manejar la situación:

1. Evalúe la relación: La forma en que responda dependerá de su relación con la persona que hace la solicitud. La investigación muestra que la reciprocidad (cumplir un pedido de alguien que ha cumplido uno para usted) es más probable en las relaciones personales que en las de trabajo.

Una dinámica de poder, como una solicitud proveniente de un gerente o un cliente clave, también puede influir en la presión que siente para cumplir con la solicitud. Si se trata de una solicitud en frío y de alguien que no conoce, este anonimato probablemente le facilitará rechazar la solicitud de manera cortés.

2. Sea curioso: Haga preguntas abiertas acerca de lo que hay detrás de la solicitud, para arrojar luz sobre lo que la otra persona realmente necesita, en comparación con lo usted que cree que ella necesita. Por ejemplo, si su jefe le pide que trabaje todo el fin de semana en una tarea de análisis, usted podría preguntar: “¿Qué espera que revele este análisis?” Cuando hace preguntas relevantes, puede descubrir que el proyecto que su jefe considera urgente no proporcionará la información que necesita.

3. Concientice a la otra persona: A menudo, parte de lo indignante de una solicitud poco razonable es que la persona que hace la petición no se da cuenta de que lo que está pidiendo no es razonable. Tiene un punto ciego en torno al trabajo involucrado en el cumplimiento de la solicitud o sus efectos en su equipo.

Un buen líder le preguntará sobre el trabajo que implica hacer algo, pero si no lo hace, usted puede compartirle esta información en forma prudente, para crear conciencia y darle la oportunidad de tomar una decisión informada. Podría decirle algo como: “Esta nueva solicitud le tomará al equipo toda la semana, lo que significa que no podremos concentrarnos en X. ¿Sigue siendo algo que le gustaría que hiciéramos?”

4. Establezca límites claros: Una solicitud podría ir en contra de sus valores o de su equilibrio entre vida y trabajo. Si se siente enojado o irritado por la solicitud, es una señal de que uno de sus valores está siendo pisoteado. Tener claros sus valores puede ayudarlo a decidir lo que hará o no.

5. Ofrezca soluciones alternativas: Piense fuera de la caja para ofrecer otras formas de ayudar a satisfacer las demandas. A veces, hay mejores soluciones que la primera que viene a la mente.

6. Esté preparado para solicitudes futuras: Si parte de lo que hace que la solicitud sea poco razonable es algo que puede modificarse para hacerla más aceptable la próxima vez, hágaselo saber a la otra persona. Es una forma de dar retroalimentación suave pero directa, y crear interacciones más positivas en el futuro.

Las solicitudes poco razonables no tienen que ser vistas como demandas intratables. Las estrategias anteriores pueden ayudarlo a responder de manera más efectiva y sentirse más empoderado.

E

n lugar de dejar al azar esos momentos en los que puede encontrar unos minutos para tomar un breve descanso, sea intencional y disciplinado al crear (y tomar) esas pausas a lo largo del día probando las siguientes estrategias:

1. Dese permiso para tomar descansos.

Muchas personas parten de la creencia de que hay demasiado por hacer y no se pueden dar el lujo de tomar un descanso. Desafíe esta suposición, ya sea autoimpuesta o impuesta por otros en su organización (o ambos). Recuerde que usted es un ser humano y no una máquina.

2. Agrupe los correos electrónicos y otras comunicaciones.

Bloquear horarios específicos para responder correos electrónicos le permitirá usar los bloques de tiempo mucho más pequeños que pueda tener para pausas reales.

3. Restablezca la duración predeterminada de las reuniones.

La mayoría de las personas tienen una duración predeterminada de reuniones de 30 o 60 minutos. Cambie esa configuración por defecto a 15–25 minutos para reuniones más cortas o 45–50 minutos para reuniones más largas. Si se les da más tiempo, las personas inevitablemente encontrarán formas de llenarlo. Tener un margen de tiempo más limitado fomenta que todos gestionen las reuniones de manera más eficiente para ajustarse al tiempo disponible. Siempre se pueden hacer excepciones cuando estén justificadas.

4. Comunique y respete los tiempos límite estrictos.

Si es posible, no se pase del tiempo asignado para las reuniones. Por supuesto, esto es más fácil de aplicar cuando usted lidera la reunión. No obstante, comunicar desde el inicio que usted tiene un límite estricto al final del período agendado (especialmente cuando hay una dinámica de poder en la reunión) establece la expectativa desde el principio de que se retirará a tiempo. Al hacerlo, todos los asistentes pueden procurar lograr el objetivo de finalizar puntualmente.

5. Aproveche las pausas para ir al baño.

La única pausa breve que todos necesitan es ir al baño. «Apilar« un nuevo hábito sobre uno ya existente es una manera de combinar algo que desea hacer con algo que necesita hacer (como ir al baño). Por ejemplo, después de ir al baño, podría crear un nuevo minihábito y tomarse de 5 a 10 minutos para practicar mindfulness, meditar, subir escaleras o caminar alrededor de la cuadra para hacer algo de ejercicio.

6. Programe descansos y establezca recordatorios.

Agende pequeñas pausas durante su jornada cuando sepa que su energía está en su punto más bajo (tal vez a medio día o un poco más tarde). Las investigaciones muestran que nuestra energía suele ser más baja alrededor de las 3 p.m.

7. Tenga una señal visual.

Tener algún tipo de señal visual en su escritorio, computadora o espacio de trabajo también puede servir como recordatorio para tomar pequeños descansos. Podría ser su taza de café o botella de agua sobre el escritorio, una imagen de una postura de yoga o un post-it que simplemente diga “respire”. Estos recordatorios casuales pueden ayudarle a tomarse unos momentos de vez en cuando para hacer una pausa improvisada.

8. Tenga una rutina para los descansos inesperados.

También puede aprovechar los descansos inesperados, como cuando una reunión termina antes de lo previsto. Ya sea escuchar música, enviar un mensaje a un amigo o pasar por el escritorio de alguien para saludar, saber con anticipación cómo piensa usar esas pausas imprevistas le ayudará a aprovecharlas al máximo.

M

uchas personas saben por dolorosa experiencia personal que las asociaciones comerciales, por muy prometedoras que sean, pueden llegar a un punto de conflicto e incluso de acritud. De hecho, entre el 50 y el 80% de las asociaciones fracasan en los primeros años.

Muchos socios no logran abordar estos problemas de manera constructiva, ya sea porque simplemente evitan los conflictos o porque esperan que los problemas desaparezcan, o se preparan para ir a la batalla. Cualquiera de estos extremos conlleva un riesgo significativo y podría empeorar las cosas. Si su asociación comercial se ha vuelto difícil, le sugerimos seguir los siguientes pasos.

1. Comience ahora.

Si está leyendo esto, tal vez esté en una sociedad comercial que se está volviendo difícil o mucho peor. Esté donde esté, no retrase el proceso de abordar estas cuestiones. Sólo se volverán más difíciles.

Si bien el mejor momento para abordar estos desafíos podría haber sido en el pasado, el segundo mejor momento es ahora. Es clave poner los problemas sobre la mesa para que puedan discutirse, e idealmente resolverse. No deje que se agraven.

2. Busque ayuda.

Cuando la sociedad comercial está en problemas, existe un grave riesgo de que los socios comiencen a irritarse con narrativas sobre los otros socios. Un mentor, consultor, coach o incluso un mediador objetivo y de confianza mutua puede ser de gran ayuda.

Involucrar a un tercero desinteresado puede ayudar a crear seguridad en la conversación, de modo que la “carga” que cada interlocutor siente esté más neutralizada y disminuya los patrones destructivos (por ejemplo, la mordacidad o el sarcasmo, el estallido o el cierre, etc.).

3. Hable de forma directa.

A menos que exista una amenaza de litigio, la comunicación directa y en vivo es fundamental. En el correo electrónico, los mensajes de texto u otras comunicaciones electrónicas, las emociones y los significados más profundos se pierden, y aumenta el riesgo de malas interpretaciones y de una escalada. Una conversación en vivo puede ser lo último que desee, pero es una forma de comunicación más responsable, mutua, respetuosa y constructiva.

4. Aclare las intenciones.

Cuando las emociones son intensas, la claridad mental es una baja. Puede ser honesto, tranquilizador y clarificador compartir lo que cada persona realmente quiere. Podría ser “hacer que nuestra asociación vuelva a ser divertida”, “mejorar nuestra relación para que el negocio vuelva a encarrilarse” o “hacernos responsables mutuamente de hacer lo que decimos que haremos”. Incluso podría ser «encontrar una manera de disolver la sociedad rápidamente y con el mínimo dolor».

5. Escúchense unos a otros.

Si usted está enojado, es probable que su(s) socio(s) también lo esté(n). Todo el mundo necesita la oportunidad de contar su historia y ser escuchado.

6. Identifique las principales cuestiones de fondo.

¿Cuáles son las cuestiones clave que, si se resuelven, abordarían al menos el 80% de los desafíos de su asociación? Usted y sus socios deben identificar y abordar estratégicamente los puntos críticos más graves para mitigar el daño al negocio y, posiblemente, a su relación.

7. Sea compasivo.

Esto significa compasión por usted mismo y sus socios. Las asociaciones comerciales parecen difíciles porque son difíciles. Incluso si siente verdadera ira, decepción y desconfianza hacia su(s) socio(s), probablemente ellos también estén sufriendo.

Ninguna asociación a largo plazo, personal o profesional está exenta de desafíos. Poner sobre la mesa las cuestiones clave de manera oportuna y tener conversaciones abiertas, directas y respetuosas, puede reducir las frustraciones y facilitar el cambio necesario.

N

o es ningún secreto que tanto gerentes como empleados han estado sufriendo de agotamiento durante mucho tiempo, y hay múltiples factores que contribuyen a ese cansancio mental.

Los factores específicos que provocan el agotamiento son diferentes para cada persona. A continuación, se presentan algunas preguntas reflexivas que puede hacerse para identificar sus principales causas dentro de cada faceta del agotamiento:

Sensación prolongada de agotamiento

Esto va más allá de estar cansado al final de la semana, o incluso al final de una temporada alta. Se trata de una sensación de agotamiento o fatiga total que se deriva de una sobrecarga durante un período prolongado, sin períodos de recuperación adecuados o regulares. Si se siente constantemente agotado, pregúntese:

— ¿Cuáles son una o dos cosas que me han resultado más agotadoras o estresantes?

— ¿Qué me ha impedido descansar adecuadamente o tomar descansos regulares?

— ¿Qué es lo que me da energía y ha estado ausente en mi trabajo o vida?

La pérdida de energía que conlleva el agotamiento puede deberse a expectativas poco razonables por parte de su gerente (o incluso de un cliente) que necesitan ajustarse. O puede que el perfeccionismo o la renuencia a pedir ayuda lo estén llevando a trabajar más de lo necesario, generando trabajo extra y estrés.

Ineficiencia personal

Cuando uno se siente como Sísifo, empujando la misma roca cuesta arriba todos los días en el trabajo, sólo para que vuelva a rodar cuesta abajo, no sólo genera grandes sentimientos de frustración, sino que también disminuye en gran medida cualquier sensación de logro, productividad o significado que podamos obtener de nuestro trabajo.

Para saber qué es lo que le impide tener una mayor sensación de eficacia o le crea fricciones innecesarias, pregúntese:

— ¿Dónde siento que soy menos eficaz?

— ¿Qué es lo que más me frustra o se interpone en mi camino?

— ¿Qué me está consumiendo más energía de la que debería?

Estos sentimientos de ineficacia pueden ser el resultado de exceso de burocracia que ralentiza las cosas o crea fricciones innecesarias a la hora de hacer cosas aparentemente sencillas. Del mismo modo, algunos equipos u organizaciones pueden estar excesivamente impulsados ​​por el consenso, lo que resulta en una proliferación de decisiones y reuniones que se prolongan sin cesar, cuando en realidad no es necesario que todos estén de acuerdo.

Distanciamiento mental

El último rasgo distintivo del agotamiento es esencialmente la falta de compromiso, caracterizada por sentimientos de cinismo o negatividad hacia el trabajo. Si bien, cierto distanciamiento mental del trabajo puede ser saludable (como poner el trabajo en perspectiva y no involucrar demasiado su identidad en él) este tipo de retraimiento o distancia mental del trabajo es más pronunciado y puede manifestarse como antipatía.

Si se encuentra experimentando este tipo de retraimiento mental de su trabajo, pregúntese:

— ¿Qué me hace sentir negativo o cínico?

— ¿Qué es lo que solía disfrutar de mi trabajo y que ya no disfruto ahora?

— ¿Cuándo se produjo este cambio y qué lo impulsó?

Puede ser más difícil identificar o articular respuestas a estas preguntas y probablemente requerirá una reflexión más profunda para analizar qué está causando este distanciamiento mental. Las respuestas también pueden estar influenciadas por algunas de sus respuestas a las preguntas anteriormente enumeradas.

E

l comienzo del año brinda una oportunidad para la reflexión y el aprendizaje que puede crear una base para la mejora continua en el próximo año. Aunque ciertamente podemos hacer esto como individuos, realizar una autopsia (e incluso una pre-mortem) con su equipo de trabajo es una oportunidad para inculcar una cultura de aprendizaje, construir seguridad psicológica, mejorar la moral y mejorar los resultados.

Como sus nombres sugieren, una autopsia mira hacia atrás, mientras que una pre-mortem mira hacia adelante. A continuación hay algunas de las mejores prácticas para preparar a su equipo para el éxito.

Antes de las sesiones

Considere la facilitación externa.

Si su presupuesto lo permite, se recomienda contratar a un facilitador externo para que dirija las sesiones. Esto no solo libera al líder del equipo para que participe, sino que también trae a alguien con experiencia profesional en la gestión de discusiones y dinámicas grupales.

Asigne trabajo previo.

Proporcione con unas semanas de anticipación las preguntas que discutirá, para que los miembros del equipo puedan tomarse el tiempo que necesitan para reflexionar y responderlas cuidadosamente. Esto será especialmente útil para los introvertidos, que prefieren pensar bien las cosas antes de discutirlas.

Al comienzo de cada sesión

Designe a un tomador de notas.

Ya sea que asigne un escriba o solicite un voluntario para esta función, querrá que alguien documente las partes esenciales de la discusión, para que no pierda de vista los puntos clave.

Cree reglas básicas.

Estos son acuerdos creados por el equipo sobre cómo todos trabajarán juntos en estas sesiones. No apresure estas pautas, proporcione el espacio para que el equipo las genere. Los miembros del equipo también deben sentirse bienvenidos a agregar a la lista en cualquier momento si se les ocurre algo nuevo.

Algunas sugerencias incluyen:

Mantenga una mentalidad de crecimiento. Vea los fracasos, las carencias o los problemas como una parte normal del negocio y como oportunidades para aprender y mejorar.

No culpe ni avergüence. Despersonalice los comentarios, centrándose en los resultados del equipo y los comportamientos colectivos, no en los miembros individuales del equipo.

No se contenga. Si tiene conocimiento de algo que inhibió o ayudó al desempeño del equipo, es su responsabilidad compartirlo.

Esté presente. No realice múltiples tareas, manténgase enfocado en la discusión.

Utilice la escucha comprometida. No interrumpa. Concéntrese en la persona que habla y en lo que ella está diciendo.

Sea curioso. Retenga el juicio y haga preguntas de sondeo para descubrir más. No asuma que “ya lo sabe”.

Sea vulnerable. Esté dispuesto a admitir errores o decir: “No lo sé”.

El objetivo de estas pautas es crear y reforzar una sensación de seguridad psicológica, para que la conversación pueda ser lo más abierta, sincera y productiva posible.

Conduciendo una autopsia

Una autopsia es una oportunidad para dar un paso atrás, tomar una perspectiva más objetiva y desafiar las suposiciones del equipo. Es importante centrarse tanto en los logros como en los fracasos del equipo.

Preguntas a plantear:

Éxitos

— ¿Qué salió bien y cuál fue el impacto de que estas cosas salieran bien?

— ¿Qué comportamientos, factores o condiciones permitieron que todo saliera bien?

— ¿Cómo podemos llevar adelante estos éxitos, aprovecharlos en otras áreas o repetirlos?

Fallas o deficiencias

— ¿Qué no salió bien y cuál fue el impacto de que estas cosas no salieran bien?

— ¿Qué comportamientos, factores o condiciones llevaron a que estas cosas no salieran bien?

— ¿Cómo podemos evitar estos problemas en el futuro?

Conduciendo una pre-mortem

Las pre-mortems se utilizan para ayudar a identificar y mitigar por adelantado los riesgos de proyectos, objetivos o iniciativas específicos. Deberían ir más allá de imaginar lo que podría salir mal y usar lo que los investigadores llaman retrospectiva prospectiva, en la que el equipo prevé que ya se han producido éxitos o fracasos específicos. Idealmente, primero querrá tener definidos los objetivos e iniciativas específicos del equipo para el próximo año, de forma que la conversación pueda estar más enfocada.

Preguntas a plantear:

Estamos un año después, y estamos haciendo nuestra autopsia…

Hemos cumplido (o incluso superado ampliamente) las metas A, B y C.

— ¿Cuáles fueron los principales impulsores que llevaron a esto?

— ¿Qué otros factores intervinieron?

Hemos fallado o no hemos cumplido las metas A, B y C.

— ¿Cuáles fueron los principales impulsores que llevaron a esto?

—¿Qué otros factores estuvieron involucrados?

Volviendo al día de hoy…

— ¿Cómo podemos aprovechar mejor los impulsores que identificamos que podrían contribuir a nuestro éxito?

— ¿Cómo podemos abordar o mitigar los riesgos que identificamos?

Al final de cada sesión

Recapitule el aprendizaje y priorice las áreas de enfoque.

Como grupo, resuman y resalten las conclusiones principales de las sesiones y las prioridades que debería abordar el equipo.

Defina los próximos pasos y dé seguimiento.

Una vez que se hayan resaltado las conclusiones y las prioridades, cree un plan de acción para el equipo con los próximos pasos iniciales para cada prioridad, la propiedad clara de esas acciones y los plazos para su finalización. Al articular quién hará qué y para cuándo, no debería haber ambigüedad sobre lo que debe suceder después de estas reuniones, incluso si el próximo paso para una prioridad particular es establecer otra reunión para continuar la discusión.

Envíe un resumen al equipo.

Enviar al equipo un resumen de las lecciones, acciones y responsabilidades clave de estas reuniones asegura que todos tengan la oportunidad de corregir cualquier cosa que se haya capturado de manera incorrecta y asegura que todos estén trabajando con la misma información. Esto también permite a los miembros del equipo monitorear activamente los factores de éxito y los riesgos a medida que trabajan hacia los objetivos del equipo.

Al utilizar el enfoque anterior para realizar pre-mortems y autopsias, su equipo puede aumentar sus posibilidades de éxito continuo en el nuevo año y más allá.

C

on más de 4 millones de personas que dejaron sus trabajos cada mes durante el primer trimestre de 2022 y el 44% de los trabajadores que actualmente buscan nuevos trabajos, es totalmente posible que alguien de su equipo salga en el corto plazo, y quizá no sea la persona que usted habría pensado (o esperado) que saldría. Podría ser un colaborador clave en su equipo, alguien con quien disfruta mucho trabajar y que tenga un gran potencial en su organización. Entonces, ¿cómo responder cuando esta persona le da su aviso de renuncia?

Si bien hay varias cosas que usted no debería hacer, como tomarlo personalmente, menospreciar su nueva oportunidad o intentar cargar de culpa a la persona, hay seis elementos para asegurar que responda de manera constructiva y profesional mientras procesa las noticias.

Tome un ritmo

Primero, tómese un momento para digerir las noticias. Está bien mostrar que está sorprendido o decir algo como, “Wow, no me esperaba eso”. Lo último que quiere hacer es reaccionar impulsivamente y decir algo que podría dejar al individuo con una impresión negativa de usted y de la organización.

Detecte y gestione cualquier reacción en el momento

Durante esta pausa momentánea, respire y trate de discernir con precisión lo que siente. Susan David, la autora de “Emotional Agility,” dice que nombrar nuestras emociones es el primer paso para lidiar con ellas. Trate de ser lo más específico posible. Además de sorprenderse, podría sentirse frustrado, desanimado, herido, desinflado, traicionado, enojado, molesto, irritado, profundamente decepcionado o simplemente triste. Hay muchos sabores sutiles en las emociones negativas, y analizar la emoción específica que siente lo ayudará a responder de manera más constructiva.

Si no somos conscientes de las emociones negativas, estas pueden surgir inesperadamente desde debajo de la superficie, desencadenando comentarios o comportamientos que usted luego podría lamentar: por ejemplo, desahogarse o hacer un comentario sarcástico. No es recomendable revelar que usted se siente traicionado o enojado, incluso si ese es el caso. Sin embargo, si se siente triste o decepcionado, está bien decir: “Estoy muy triste de que te vayas, pero suena como una gran oportunidad. Te vamos a extrañar”.

Despersonalice la noticia

Cuando nos sentimos heridos o traicionados por estas salidas, es porque tomamos las noticias personalmente. Incluso si usted pudiera mejorar como gerente (seamos sinceros, todos podemos encontrar maneras en las que podríamos hacerlo mejor), la renuncia no es una declaración sobre usted, por lo que es mejor dejar de lado su ego y elevarse por encima de cualquier sentimiento fuerte o duro que pueda tener. El individuo podría estar marchándose por una mejor oportunidad, mejor compensación, razones personales o una mezcla de lo anterior. El mejor camino de desarrollo profesional para ellos puede ser dejar la organización y obtener experiencia en otros lugares. Es su carrera, así que respete su elección. Están mostrando lealtad a sí mismos, no deslealtad hacia usted.

Sea curioso y muestre una mentalidad de crecimiento

Muestre un interés genuino en saber por qué se van y qué van a hacer a continuación. ¿Qué puede averiguar que le beneficiaría a usted, a la organización y a otros empleados? Podría preguntar: “¿Qué podríamos hacer para incitarte a quedarte?” La respuesta quizá sea “nada”, ya que probablemente han aceptado otra posición. Sin embargo, una clienta mía le hizo saber a su jefa, cuando le avisó su renuncia, que un competidor estaba dispuesto a llevarla a un nivel más alto con una compensación mucho más elevada, algo que su organización actual había estado evitando durante bastante tiempo. Inesperadamente, a los pocos días, su jefa regresó con una oferta aún mejor que al final la convenció de quedarse.

Aunque este escenario podría ser la excepción, todavía es importante hacer la pregunta, que también podría ser fraseada como “¿Qué más podríamos haber hecho para mantenerte?” o “¿Qué es lo que más te atrae o te emociona de este nuevo trabajo?” Su respuesta podría mencionar un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal, la capacidad de trabajar a distancia, una cultura más inclusiva, un nuevo y emocionante desafío con más responsabilidad o más capacidad para tomar decisiones. Todo esto es retroalimentación útil para usted y la organización, de forma que estos problemas puedan ser abordados en beneficio de los empleados restantes y futuros, incluso si es demasiado tarde para hacer algo al respecto para esa persona.

Muestre su apoyo

Mantener relaciones de trabajo positivas con los empleados salientes es importante, mucho más allá del tiempo que realmente trabajan juntos, así que muestre su apoyo a la decisión y permítales salir con buena nota. Después de todo, algún día quizá usted necesite una referencia positiva de ellos.

Además, como antiguos empleados, siguen siendo embajadores de marca para la empresa y pueden ser un futuro consumidor, cliente o fuente de referencia para el negocio y otros empleados. Al mostrar apoyo y entusiasmo por su nueva oportunidad, es más probable que usted mantenga la puerta abierta para que un día regresen a la organización. Por lo tanto, celebre sus contribuciones y su próxima travesía, y pregunte cómo puede ser útil para ellos mientras comienzan su nuevo rol.

Pida lo que necesite

Cuando alguien da aviso, probablemente tiene en mente una fecha de finalización deseada. Acuerde lo que necesitan y lo que usted necesita de ellos antes de que se vayan, para garantizar una transición sin problemas. Quizá involucre algo de concesiones, y podría incluir terminar un proyecto o conjunto de tareas específico, capacitar a otros para que asuman sus responsabilidades a efectos de minimizar la disrupción, o incluso contratar a su reemplazo.

Que alguien presente su aviso de renuncia no tiene que ser el fin del mundo o el fin de una relación. Por muy sorprendido que esté, usar las estrategias anteriores puede ayudarlo a responder de una manera constructiva.