Deje de sobrecargar la parte equivocada de su cerebro en el trabajo
P
ara apoyar verdaderamente un mejor pensamiento, los líderes deben ir más allá de los trucos individuales y empezar a rediseñar los entornos en los que trabajan. Porque todos los lugares de trabajo están llenos de estímulos cognitivos, ya sean intencionales o no. Estos influyen en cómo las personas se concentran, se relacionan y toman decisiones. Y, a menos que se diseñen de manera consciente, a menudo terminan socavando el desempeño que esperamos potenciar.
La importancia de la variedad cognitiva
La solución no es más concentración ni más fuerza de voluntad. Es aprender a aprovechar todo el cerebro, incluidos los sistemas poderosos pero poco utilizados como la red neuronal por defecto, que respalda la integración, la creatividad y la generación de ideas, y la red de saliencia, que detecta la relevancia y los matices emocionales, y ayuda a distinguir lo que parece urgente de lo que realmente es importante.
Al involucrar de forma intencional redes cerebrales más amplias y rediseñar los espacios que influyen en cómo pensamos, los líderes pueden recuperar la claridad, la adaptabilidad y la capacidad sostenida. He aquí cómo hacerlo.
Audite el tipo de pensamiento, no solo el tiempo invertido
No todo el pensamiento es igual. Con frecuencia, los líderes confunden el tiempo dedicado al trabajo con el valor cognitivo cuando, en realidad, gran parte de su energía mental se consume reaccionando, cambiando de tarea o revisando información de manera superficial. La clave está en identificar qué tipo de pensamiento está utilizando y si es el adecuado para la tarea en cuestión.
Pruebe esta auditoría cognitiva:
— ¿Qué proporción de su día se dedicó a concentración profunda, escaneo superficial, cambios constantes de tarea o resolución de problemas emocionales?
— ¿Cuándo se sintió su pensamiento más agudo? ¿Qué condiciones lo hicieron posible?
— ¿Qué tipo de trabajo lo agotó de manera desproporcionada? ¿Por qué?
Rediseñe su semana para alinear el trabajo profundo con sus picos cognitivos. Agrupe tareas similares. Evite mañanas cargadas de decisiones después de haber dormido mal. Y si le pide a otros que realicen trabajo que requiere concentración, bríndeles la misma estructura: no un mensaje de Slack cada 12 minutos.
Haga de la recuperación una norma cultural visible
Los líderes no solo administran el tiempo: modelan lo que es aceptable. Y hoy en día, demasiados lugares de trabajo transmiten el mensaje de que la recuperación es opcional y que la capacidad de respuesta inmediata es lo que se recompensa.
El cerebro no está diseñado para una producción cognitiva continua. Sin una recuperación deliberada, la fatiga se convierte en el estado habitual.
Para hacer visible la recuperación:
— Incorpore espacios de 10 a 15 minutos después de reuniones cognitivamente intensas y márquelos como esenciales.
— Reserve públicamente en su calendario un espacio para relajarse.
— Alterne medias jornadas sin reuniones entre los equipos, no solo por motivos de productividad, sino también para proteger la eficiencia neuronal.
Si los líderes no normalizan estos momentos, nadie más sentirá que tiene permiso para tomarlos. Usted no solo está gestionando su propio cerebro: está dando forma al entorno neuronal de toda la organización.
Interrumpa el piloto automático con un cambio de saliencia
Los líderes suelen recurrir por defecto a la rapidez, la certeza y la intuición al tomar decisiones de alto impacto. Pero bajo presión, la red emocional y afectiva rápida del cerebro puede imponerse sobre la red de saliencia, que es la encargada de evaluar lo que realmente merece su atención.
Para reactivar la red de saliencia, los líderes deben hacer una pausa, replantear la situación y retomar la decisión desde otro ángulo.
Pruebe este ejercicio antes de tomar decisiones clave:
— Salga de su entorno actual. Muévase físicamente, cambie de perspectiva o elimine los estímulos visuales.
— Pregúntese: “¿Qué señal podría estar pasando por alto porque estoy demasiado cerca de esto?”
— Salga de su modo de trabajo habitual dibujando, hablando en voz alta o utilizando una metáfora.
Este “cambio” momentáneo permite que el cerebro acceda no solo a la lógica, sino también a la relevancia, integrando contexto, patrones y tono emocional.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
To truly support better thinking, leaders must go beyond individual hacks and start redesigning the environments they work within. Because every workplace is full of cognitive nudges, whether intentional or not. These shape how people focus, connect and decide. And unless they’re consciously designed, they often undermine the very performance we hope to enable.
THE IMPORTANCE OF COGNITIVE VARIETY
The solution isn’t more focus or more grit. It’s learning to leverage the whole brain, including powerful but underutilized systems like the default mode network (DMN), which supports integration, creativity and insight, and the salience network, which detects relevance and emotional nuance and helps distinguish what feels urgent from what’s truly important.
By intentionally engaging broader brain networks and by redesigning the spaces that shape how we think, leaders can recover clarity, adaptability and sustained capacity. Here’s how.
AUDIT THE TYPE OF THINKING, NOT JUST THE TIME SPENT
Not all thinking is created equal. Leaders often confuse time spent on work with cognitive value when in fact, much of their mental energy is spent reacting, switching or skimming. The key is to track what kind of thinking you’re doing and whether it’s the right kind for the task.
Try this cognitive audit:
— What proportion of your day was spent on deep focus, surface scanning, switching or emotional problem-solving?
— When did your thinking feel sharpest? What conditions enabled it?
— What work drained you disproportionately? Why?
Redesign your week to align deep work with cognitive peaks. Group similar tasks. Avoid decision-heavy mornings after disrupted sleep. And if you’re asking others to do focused work, give them the same scaffolding—not a Slack ping every 12 minutes.
MAKE RECOVERY A VISIBLE CULTURAL NORM
Leaders don’t just manage time—they model what’s acceptable. And right now, too many workplaces signal that recovery is optional and responsiveness is rewarded.
The brain isn’t designed for continuous cognitive output. Without deliberate recovery, fatigue becomes the baseline.
To make recovery visible:
— Embed 10–15 minute buffers after cognitively intense meetings and label them as essential.
— Block decompression space publicly in your calendar.
— Rotate meeting-free half-days across teams—not just for productivity, but to protect neural efficiency.
If leaders don’t normalize these moments, no one else will feel permission to take them. You’re not just managing your own brain—you’re shaping the neural environment of the organization.
INTERRUPT AUTOPILOT WITH A SALIENCE SWITCH
Leaders often default to speed, certainty and gut feel when making high-stakes decisions. But under pressure, the brain’s emotional and fast affective network can override the salience network, which is built to evaluate what actually deserves attention.
To re-engage the salience network, leaders must pause, reframe and re-enter the decision differently.
Try this exercise before making key decisions:
— Step outside your current setting. Physically move, change your view or remove visual inputs.
— Ask, “What signal might I be missing because I’m too close to this?”
— Step outside your usual work mode by sketching, talking through ideas or using a metaphor.
This momentary “switch” allows the brain to access not just logic, but relevance—integrating context, patterns and emotional tone.
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