Gerentes, he aquí cómo ser un mejor aliado en el lugar de trabajo remoto
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as personas con identidades subrepresentadas continúan experimentando tasas más altas de estrés, cansancio y agotamiento. A medida que repensamos el futuro del trabajo, los líderes deben incorporar nuevas formas de generar empatía y mostrarse ante sus equipos como aliados y defensores, tanto en los lugares de trabajo físicos como en los remotos.
Aprender, desaprender, reaprender.
Los aliados en el lugar de trabajo son personas que se esfuerzan por aprender sobre las experiencias únicas de sus colegas, desaprender sus prejuicios y estereotipos, y reaprender nuevas habilidades con la comprensión de que existe un desequilibrio en las oportunidades, que debe cambiar para que todos tengan éxito. En los equipos, este crecimiento comienza cuando los gerentes inician interacciones que desarrollan empatía y abren la comunicación.
En entornos remotos, usted y su equipo no van a tener charlas aleatorias junto al dispensador de agua ni se encontrarán en el pasillo. Si quiere construir mejores relaciones y comprenderse realmente el uno al otro, debe ser intencional y programar esos momentos.
Recree el dispensador de agua.
Los ejercicios virtuales de formación de equipos y las actividades grupales informales son una excelente forma para alentar a conectarse a los miembros de un equipo remoto o híbrido. Nuestro equipo se reúne semanalmente durante 30 minutos para ponerse al día con la vida de los demás con solo dos reglas:
— Dividimos la duración de la reunión entre el número de personas en nuestro grupo, y lo usamos como límite de tiempo para garantizar que todos tengan las mismas oportunidades de hablar.
— No podemos hablar de trabajo.
Consejo: Si su equipo tiene problemas para conectarse, hay muchas actividades de vinculación de equipos virtuales que puede considerar. He oído hablar sobre equipos que construyen casas de pan de jengibre, cocinan, crean terrarios, hacen arte, juegan trivia o juegos digitales y más.
Ofrezca aprendizaje para ser aliados.
Nuestra investigación revela que la mayoría de las personas quieren aprender sobre la alianza a través de capacitación interactiva. Muchos profesionales de diversidad, equidad e inclusión (DEI) ofrecen talleres remotos. Pregunte a su DEI, equipos de recursos humanos o grupos de recursos para empleados qué oportunidades de aprendizaje ofrecen.
Consejo: Si no tiene un presupuesto de aprendizaje y desarrollo, abogue por uno.
No haga daño.
Los aliados hacen correcciones a sus propias palabras y acciones para que no dañen involuntariamente a las personas a través de prejuicios y microagresiones.
No deje pasar las microagresiones, en ningún entorno.
Nuestra investigación muestra que las personas que han experimentado discriminación quieren que los aliados actúen cuando alguien los lastima o los menosprecia. Como líder, usted debe practicar la conciencia y la intencionalidad al considerar regularmente cómo sus palabras y acciones podrían hacer sentir a otra persona.
En un entorno virtual, las microagresiones verbales comunes incluyen: interrumpir, tomar más tiempo del que le corresponde, descartar o atribuirse el mérito de las ideas de otra persona, menospreciar la experiencia de alguien, estereotipar y usar lenguaje racista, sexista o capacitista.
Consejo: Antes de tomar decisiones, puede verificar sus sesgos haciendo una pausa y preguntándose:
— ¿Qué suposiciones estoy haciendo?
— ¿Cómo podrían estar influyendo los prejuicios en mis pensamientos?
— ¿Estoy tratando a todas las personas de manera justa?
— ¿Mis respuestas son inclusivas, respetuosas y transparentes?
Interrumpa las interrupciones y otras microagresiones.
En las videoconferencias y en los mensajes de chat internos, hable si escucha o ve algo inapropiado. Tenga en cuenta quién habla regularmente y qué opiniones no se han escuchado. Esto es muy importante en los equipos híbridos, donde las personas que están “en la sala” podrían sentirse más conectadas y dispuestas a hablar que quienes se unen de forma remota.
Consejo: Comuníquese con cualquier persona que experimente una microagresión. Durante una reunión privada, puede decir algo como “Quería hablar contigo después de lo que sucedió. Primero, quiero que sepas que eso no estuvo bien conmigo. En segundo lugar, quiero saber cómo te va. En tercer lugar, quería hacerte saber lo que voy a hacer al respecto y preguntarte si tienes algún comentario. Está bien si no es así”.
Cuide sus microexpresiones.
En video, nuestras expresiones faciales y lenguaje corporal se amplifican. Si estamos mirando hacia un lado, realizando múltiples tareas o parecemos no estar plenamente presentes, ello puede afectar el cómo la persona del otro lado siente y experimenta la llamada. Haga un esfuerzo por estar completamente presente e incluso prepárese para pensar en las emociones que quiere traer a la llamada.
Consejo: En chats y correos electrónicos, recuerde hacer una pausa antes de presionar “enviar”, para asegurarse de que está enviando un mensaje reflexivo al humano o humanos del otro lado.
Abogue por las personas.
Abogar es una pieza clave de una buena alianza, y es particularmente importante para los gerentes. De manera abrumadora, descubrimos que las personas quieren aliados que muestren confianza en ellos, ayuden a aumentar su confianza y los guíen.
Proporcione retroalimentación constructiva y microafirmaciones con regularidad.
Durante sus reuniones individuales, asegúrese de proporcionar comentarios consistentes, equitativos y accionables. Las mujeres, particularmente las mujeres de color, tienden a recibir menos retroalimentación de calidad que pueda ayudarlas a hacer las correcciones necesarias y desarrollarse como líderes.
Las microafirmaciones son otra forma de retroalimentación que puede ser valiosa en entornos remotos. Los comentarios no verbales, como asentir con la cabeza, mostrar que está prestando atención a alguien que habla, indicar que usted quiere aprender más o mostrar que está confundido por uno de los puntos, pueden ayudar a alguien en el momento.
Consejo: Puede aumentar la confianza de alguien a través de microafirmaciones, invitándolo a hablar y liderar proyectos importantes, recomendándolo para un trabajo o ascenso, o siendo su defensor. De forma remota, deberá ser más intencional con estas acciones, ya que es probable que tenga tiempo limitado con cada persona de su equipo.
Abogue por la salud mental de su equipo.
Más empleados están experimentando más agotamiento que nunca, especialmente aquellos con identidades subrepresentadas. La mayoría de los equipos se beneficiarían de un enfoque en la salud mental y la reducción del estrés durante este tiempo. Algunas acciones que podría tomar son:
— Programar check-ins semanales o quincenales.
— Perder el miedo de tener chats improvisados.
— Animar a las personas a tomarse su tiempo libre remunerado.
Consejo: Si sucede algo traumático o doloroso en las noticias, como una injusticia racial, religiosa o de género, es importante que usted investigue exactamente qué ocurrió y lo aborde adecuadamente con su equipo. Esto podría ser tan simple como reconocer lo que está sucediendo durante la reunión de equipo e invitar a las personas a que le informen si podrían usar tiempo libre para procesarlo. Lo que sucede fuera del trabajo a menudo nos afecta en el trabajo, y mostrar empatía en esos momentos puede generar confianza en el equipo, mejorar la seguridad psicológica y aumentar los sentimientos de pertenencia.
Los lugares de trabajo remotos e híbridos ofrecen más inclusión y flexibilidad para las personas con discapacidades, los padres y otros cuidadores, las personas LGBTQIA y las personas de color que experimentan regularmente microagresiones y acoso. Use esta guía para reconocer lo que las personas necesitan y apóyelas.
© 2022 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Las personas con identidades subrepresentadas continúan experimentando tasas más altas de estrés, cansancio y agotamiento.
A medida que repensamos el futuro del trabajo, los líderes deben incorporar nuevas formas de generar empatía y mostrarse ante sus equipos como aliados y defensores, tanto en los lugares de trabajo físicos como en los remotos.
Los aliados en el lugar de trabajo son personas que se esfuerzan por aprender sobre las experiencias únicas de sus colegas, desaprender sus prejuicios y estereotipos, y reaprender nuevas habilidades con la comprensión de que existe un desequilibrio en las oportunidades, que debe cambiar para que todos tengan éxito.
Los lugares de trabajo remotos e híbridos ofrecen más inclusión y flexibilidad para las personas con discapacidades, los padres y otros cuidadores, las personas LGBTQIA y las personas de color que experimentan regularmente microagresiones y acoso.
Managers, Here’s How to Be a Better Ally in the Remote Workplace
Melinda Briana Epler
c.2022 Harvard Business School Publishing Corp.
Melinda Briana Epler is the CEO of Change Catalyst, where she works with tech companies to address diversity, equity and inclusion. She is the author of «How to Be an Ally: Actions You Can Take for a Stronger, Happier Workplace.»
From HBR.org
People with underrepresented identities continue to experience higher rates of stress, exhaustion and burnout. As we rethink the future of work, leaders must incorporate new ways to build empathy and show up for their teams as allies and advocates in both physical and remote workplaces.
LEARN, UNLEARN, RELEARN.
Allies in the workplace are people who make an effort to learn about their colleagues’ unique experiences, unlearn their biases and stereotypes and relearn new skills with an understanding that there is an imbalance in opportunity that needs to change in order for everyone to succeed. On teams, this growth begins with managers initiating interactions that <a href=»https://hbr.org/2013/12/the-focused-leader» rel=»nofollow»>develop empathy</a> and open communication.
In remote settings, you and your team are not going to have random water cooler chats or run into each other in the hall. If you want to build better relationships and gain a real understanding of one another, you need to be intentional and schedule those moments.
RE-CREATE THE WATER COOLER.
Virtual team-building exercises and informal group activities are a great way to encourage remote or hybrid team members to connect. Our team meets weekly for 30 minutes to catch up on each others’ lives with just two rules:
— We divide the duration of the meeting by the number of people in our group, and use that as a time limit to ensure that everyone has an equal chance to talk.
— We can’t talk about work.
PRO TIP: If your team is having trouble connecting, there are plenty of virtual team bonding activities to consider. I’ve heard about teams building gingerbread houses, cooking, creating terrariums, making art, playing trivia or digital games and more.
OFFER ALLYSHIP LEARNING.
Our research finds that most people want to learn about allyship through interactive training. Many diversity, equity and inclusion (DEI) practitioners offer remote workshops. Ask your DEI, human resources teams or employee resource groups what learning opportunities they offer.
PRO TIP: If you don’t have a learning and development budget, advocate for one.
DO NO HARM.
Allies make corrections to their own words and actions so that they don’t unintentionally harm people through biases and <a href=»https://hbr.org/2020/07/when-and-how-to-respond-to-microaggressions» rel=»nofollow»>microaggressions</a>.
DO NOT LET MICROAGGRESSIONS GO — IN ANY SETTING.
Our research shows that people who have experienced discrimination want allies to take action when someone harms or belittles them. As a leader, you must practice consciousness and intentionality by regularly considering how your words and actions might make someone else feel.
In a virtual setting, common verbal microaggressions include: interrupting, taking more than your share of time, dismissing or taking credit for someone else’s ideas, diminishing someone’s experience, stereotyping and using <a href=»https://hbr.org/2020/07/when-and-how-to-respond-to-microaggressions» rel=»nofollow»>racist</a>, <a href=»https://hbr.org/2020/11/research-small-wins-can-make-a-big-impact-on-gender-equality» rel=»nofollow»>sexist</a> or <a href=»https://hbr.org/2020/12/why-you-need-to-stop-using-these-words-and-phrases» rel=»nofollow»>ableist language</a>.
PRO TIP: Before making decisions, you can check your biases by pausing and asking yourself:
— What assumptions am I making?
— How might biases be influencing my thoughts?
— Am I treating all individuals fairly?
— Are my responses inclusive, respectful and transparent?
INTERRUPT INTERRUPTIONS AND OTHER MICROAGGRESSIONS.
In video meetings and internal chat messages, speak up if you hear or see something inappropriate. Be mindful of who’s talking regularly and whose opinions haven’t been heard. This is very important on hybrid teams when people “in the room” may feel more connected and willing to speak up than those who are joining remotely.
PRO TIP: Check in with anyone who experiences a microaggression. During a private meeting you can say something like, “I wanted to check in with you after what happened. First, I want to let you know that wasn’t OK with me. Second, I want to find out how you’re doing. Third, I wanted to let you know what I’m going to do about it, and ask if you have any feedback. It’s OK if you don’t.”
MIND YOUR MICROEXPRESSIONS.
On video, our facial expressions and body language are amplified. If we’re looking off to the side, multitasking or otherwise appearing to be less than fully present, it can impact how the person on the other end feels and experiences the call. Work to be fully present, and even prime yourself to think about the emotions you want to bring into a call.
PRO TIP: In chats and emails, remember to pause before hitting send to make sure you’re sending a thoughtful message to the human or humans on the other end.
ADVOCATE FOR PEOPLE.
Advocacy is a key piece of good allyship, and it’s particularly important for managers. Overwhelmingly, we found that people want allies to show trust in them, help boost their confidence and mentor them.
PROVIDE REGULAR CONSTRUCTIVE FEEDBACK AND MICROAFFIRMATIONS.
During your one-on-ones, make sure that you are providing consistent, equitable and actionable feedback. <a href=»https://doi.org/10.1177/0146167220916622″ rel=»nofollow»>Women</a>, <a href=»https://hbr.org/2019/03/women-of-color-get-less-support-at-work-heres-how-managers-can-change-that» rel=»nofollow»>particularly women of color</a>, tend to receive <a href=»https://hbr.org/2016/04/research-vague-feedback-is-holding-women-back» rel=»nofollow»>less quality feedback</a> that can help them make needed course corrections and develop as leaders.
Microaffirmations are another form of feedback that can be valuable in remote settings. Nonverbal feedback like nodding, showing you’re paying attention to someone speaking, indicating you want to learn more or showing you’re confused by one of their points can help someone in the moment.
PRO TIP: You can build up someone’s confidence through microaffirmations, inviting them to speak and lead important projects, recommending them for a job or promotion or being their champion. Remotely, you will need to be more intentional about these actions as you likely have limited time with each person on your team.
ADVOCATE FOR YOUR TEAM’S MENTAL HEALTH.
More employees are experiencing <a href=»https://hbr.org/2021/02/beyond-burned-out» rel=»nofollow»>burnout</a> than ever before, especially those with underrepresented identities. Most teams would benefit from a focus on mental health and stress reduction during this time. A few actions you might take:
— Schedule weekly or biweekly check-ins.
— Don’t be afraid to have impromptu chats.
— Encourage people to take their paid time off.
PRO TIP: If something traumatic or painful happens in the news — like racial, gender or religious injustice — it’s important that you research exactly what occurred and address it appropriately with your team. This might be as simple as recognizing what’s happening at the top of your team meeting and inviting people to let you know if they could use time off to process. What happens outside of work often impacts us at work — and showing empathy in these moments can build team trust, improve psychological safety and increase feelings of belonging.
REMOTE AND HYBRID workplaces offer more inclusion and flexibility for <a href=»https://www.forbes.com/sites/sap/2021/05/12/how-hybrid-remote-work-improves-diversity-and-inclusion/?sh=1e276c2c321f» rel=»nofollow»>people with disabilities, parents and other caregivers</a>, <a href=»https://www.cnbc.com/2021/06/22/remote-work-can-be-more-equitable-and-inclusive-to-lgbtq-employees.html» rel=»nofollow»>LGBTQIA folks</a> and <a href=»https://www.washingtonpost.com/business/2021/05/13/workplace-microaggressions-remote-workers/» rel=»nofollow»>people of color who regularly experience microaggressions and harassment</a>. Use this guidance to recognize what people need and support them.
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Las juntas directivas deben ir más allá de contar cuántas mujeres son nombradas y considerar qué ocurre después.
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El agotamiento adopta distintas formas según el lugar que una persona ocupa en la organización, aquello de lo que es responsable y el nivel de claridad, control y alineación moral que tiene.
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