E

xisten innumerables situaciones en las que lo ponen en aprietos y un ejecutivo le hace una pregunta inesperada. Tal vez sea un miembro de la junta directiva que lo aborda aparte o un líder de un nivel superior al de su jefe contactándolo para pedirle una evaluación rápida sobre una situación. Quieren una respuesta rápida. Su respuesta puede determinar si su equipo obtiene financiamiento, si un proyecto avanza o si usted consigue un ascenso.

Su impulso natural en esos momentos puede ser apegarse a los hechos y tratar de cubrir todos los frentes. Pero incluso las respuestas más detalladas pueden salir mal cuando no abordan la verdadera razón por la que un ejecutivo está preguntando en primer lugar. Los responsables de la toma de decisiones quieren que usted responda a las motivaciones y preocupaciones más profundas que tienen en mente, no que simplemente les arroje información. Con base en mis años de experiencia como coach ejecutiva, he comprobado que normalmente hay tres necesidades subyacentes que impulsan las preguntas de los ejecutivos:

1. Tranquilidad: “¿Esto está bajo control?”

Muchas veces, lo que parece ser una solicitud de actualización de estatus en realidad es una búsqueda de tranquilidad y confianza. El ejecutivo quiere saber que no necesita preocuparse y que no habrá sorpresas. Por ejemplo, podría recibir una llamada inesperada después de que surjan noticias sobre un competidor o un cambio regulatorio en su industria. Un “¿cómo va todo?” aparentemente casual al inicio de un nuevo trimestre puede ser una forma de evaluar la situación antes de reportar a sus propios líderes.

Cuando lo que se necesita es tranquilidad, comparta primero la conclusión principal, ofrezca una evidencia concreta y mencione que avisará si surge alguna actualización adicional. Esto puede sonar así: “Los números se ven bien. Vamos 10% por encima de nuestro objetivo. Le enviaré un resumen si algo cambia antes de la próxima reunión de ventas.”

2. Orientación: “¿Cómo debería enfocar esto?”

Con este tipo de preguntas, un ejecutivo está tratando de entender mejor la situación. Quiere comprender un riesgo, una oportunidad o un cambio, y conocer su perspectiva al respecto. En una reunión de staff, su vicepresidente podría preguntar a cada líder cómo abordaría una prioridad próxima. O quizás un colega de otra área se detenga y diga: “¿Qué le dice su instinto sobre esto?”

Cuando lo que se necesita es orientación, destaque la información más importante y comparta qué haría usted. Por ejemplo: “Yo lo veo así: aunque estamos retrasados en dos hitos, el equipo tiene un plan realista para recuperarse. Mantendría el calendario por ahora y volvería a evaluarlo a fin de mes.”

3. Acción: “¿Qué necesito hacer?”

Estas preguntas pueden sonar como si solo buscaran información, pero en realidad el ejecutivo está tratando de averiguar si personalmente necesita hacer algo. ¿Debe involucrar al área legal? ¿Retrasar el cronograma? ¿Reajustar expectativas con los clientes? A veces esta necesidad es evidente, como cuando un tomador de decisiones dice: “¿Qué necesita para poder seguir adelante?” Otras veces es menos directa, por ejemplo, cuando dicen: “Bien, ¿cuál es el siguiente paso?”

Su trabajo es explicar qué necesita y para cuándo lo necesita. Puede decir algo como: “Lo más útil sería que usted participara en los primeros 15 minutos de la reunión del comité directivo de la próxima semana. Su presencia demostrará que esto debe tomarse en serio.”

Una vez que aprenda a identificar cuál de estas tres necesidades está detrás de una pregunta, podrá interpretar casi cualquier solicitud de un ejecutivo en cuestión de segundos y asegurarse de que la forma en que responde lo haga parecer más influyente en todo momento.

E

n este artículo, destaco cinco técnicas que puede utilizar para mejorar su forma de hablar transmitiendo su poder. 

1. Céntrese en la acción

Los líderes poderosos deben tomar decisiones importantes, sopesando los pros y los contras con los aportes de otros. Pero cuando se comunican, se enfocan en la acción. 

Las investigaciones sugieren que ambas declaraciones transmiten la misma competencia, pero la segunda es vista como más poderosa, más gerencial y con mayor probabilidad de ganar estatus.

2. Piense en grande 

En la actualidad, los líderes están sepultados bajo métricas. Las tasas de participación, los KPIs y los gráficos de conversión nos bombardean. Estos datos informan, pero no aclaran nuestras dudas.

Las investigaciones muestran que los líderes son percibidos como más poderosos cuando piensan y hablan de manera más abstracta, alejándose de los datos para presentar una visión más amplia. Por ejemplo, un estudio encontró que los fundadores de startups que describen sus proyectos en términos más concretos tienen menos probabilidades de obtener financiamiento que aquellos que ofrecen descripciones abstractas.

Los datos informan, pero la abstracción eleva. Es por eso que etiquetamos a los visionarios como grandes líderes. Cuando hable, incluya datos o no, su poder surge al presentar una perspectiva más amplia.

3. Asuma la responsabilidad

Puede ser tentador atribuirse el mérito de los logros y desviar los fracasos.

La culpa y la evasión de responsabilidades transmiten debilidad porque implican incapacidad para influir en una situación. La culpa (y por lo tanto el poder) está en otra parte.

Asumir el fracaso transmite poder. Cuando asumimos la responsabilidad, transmitimos nuestra capacidad de solucionar el problema y gestionar mejor los escenarios futuros.

4. Evalúe a los demás 

Los estudios demuestran que las personas poderosas no necesariamente intentan impresionar. Su objetivo es evaluar.

En los negocios, la persona con más poder evalúa a la que tiene menos: los reclutadores califican a los candidatos; los compradores examinan a los vendedores; los capitalistas de riesgo analizan a las startups. 

Aquellos que sienten que tienen una posición fuerte en una negociación hacen más preguntas para saber si la otra persona será valiosa para ellos. Por el contrario, quienes están en una posición más débil intentan probar su valía. Demostrar es un comportamiento de bajo poder. 

Pero la evaluación puede fluir en ambos sentidos en cualquier conversación. Un candidato altamente calificado puede cuestionar a los reclutadores para determinar si el puesto será adecuado para él. O un vendedor puede ser selectivo con los clientes con los que decide trabajar. Empresas como Gulfstream y Feadship evalúan a los compradores antes de permitirles adquirir jets o yates de alta gama. 

Para transmitir poder, haga preguntas a sus interlocutores o audiencia. 

5. Dirija el foco de atención

Las reuniones son el escenario público donde se exhiben las dinámicas de estatus y las personas compiten por la posición. La forma en que usted se presenta ante el equipo es la manera en que el equipo lo verá. Podría pensar que la mejor forma de destacar es aportar sus propias ideas y valor, pero eso no es del todo cierto.

La persona más poderosa en la sala no está en el centro de atención: la controla. Es el/la director/a de orquesta. Establece la agenda, modera las discusiones y resume las ideas en acciones.

Permita que otros deliberen y luego sintetice sus aportaciones en un plan decisivo. El objetivo del director de orquesta no es hablar más, sino guiar más. Hágalo enfocándose en la visión general, haciendo preguntas y organizando las aportaciones en acciones.

El poder se manifiesta cuando usted habla. Las investigaciones demuestran que cuando utiliza estas técnicas, será percibido como un líder más fuerte y convincente.

E

s hora de cuestionar uno de los mitos más persistentes en el liderazgo ejecutivo: que los líderes con mejor desempeño son aquellos que se mueven más rápido. La velocidad, la determinación y la intensidad se han convertido en sinónimos de eficacia ejecutiva en la cultura empresarial actual. Un líder sénior lleno de energía, que constantemente propone nuevas ideas, responde de inmediato los correos electrónicos y cambia de rumbo rápidamente cuando surgen nuevos datos, suele describirse como una persona decidida u orientada a la acción. Pero ¿y si ese mismo comportamiento, en realidad, está restando valor a la organización?

Durante las últimas dos décadas, he entrenado y asesorado a cientos de líderes sénior (CEOs, presidentes de juntas directivas, socios operativos y ejecutivos de empresas tecnológicas, de capital privado, de servicios profesionales y de alto crecimiento). Lo que he aprendido como estratega, inversionista y fundador es que muchos de los comportamientos que admiramos en los puestos más altos no son, en realidad, señales de efectividad. Son síntomas de un exceso de funcionamiento.

Qué impulsa a los líderes hiperactivos

Lo que rara vez se discute en los libros sobre liderazgo es el combustible emocional detrás de este comportamiento. En mi experiencia, los líderes hiperactivos suelen soportar una gran presión interna. Muchos son personas que han sido los primeros en su familia en destacar o que han pasado años tratando de demostrar su valía. Asocian la quietud con la pereza y la acción con el valor.

Hoy en día, esto es particularmente urgente por dos razones. En primer lugar, las organizaciones están entrando en una era de sobrecarga cognitiva. Entre Slack, los paneles de control, las métricas en tiempo real y los ciclos de decisión globales, los líderes se están ahogando en información. Aquellos que prosperan en este entorno no son quienes hacen más, sino quienes crean espacio mental para los demás. En segundo lugar, estamos viendo un aumento en los índices de agotamiento ejecutivo. Un estudio reciente de Deloitte encontró que casi el 70% de los altos ejecutivos reportan sentirse “seriamente estresados” y “mentalmente fatigados”.

Canalizar la energía hacia la claridad

Una de las intervenciones más poderosas que utilizo es el concepto de “mecanismo de pausa estratégica”. Se trata de una práctica simple pero eficaz: antes de lanzar cualquier nueva iniciativa, los líderes hacen una pausa durante un período determinado (a menudo de 48 a 72 horas) y reflexionan sobre tres preguntas:

1. ¿Esta idea está alineada con nuestros compromisos estratégicos actuales?

2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas en términos de capacidad?

3. ¿Cuál sería el impacto negativo de no actuar de inmediato?

Este mecanismo no mata la innovación: evita que el impulso se haga pasar por estrategia.

Otra intervención consiste en pasar del bloqueo de tiempo tradicional a lo que llamo “mapeo de estados cognitivos”. Los líderes identifican cuándo están más concentrados, reflexivos, colaborativos o reactivos, y alinean su trabajo de mayor impacto en consecuencia. En lugar de tratar el calendario como una cuadrícula, lo tratamos como un mapa de preparación mental.

Quizás el cambio más transformador sea replantear la claridad como una métrica de desempeño. He trabajado con varias juntas directivas que han incorporado la claridad estratégica en las evaluaciones ejecutivas. En lugar de medir únicamente los resultados o las metas financieras, ahora preguntan: ¿Este líder reduce el ruido? ¿Alinea la energía entre funciones? ¿Aclara o confunde las prioridades? En un caso, una empresa de la cartera vinculó los bonos ejecutivos a una “puntuación de claridad en la ejecución” trimestral, medida mediante encuestas anónimas en todos los departamentos. El impacto fue inmediato: los líderes comenzaron a pensar no solo en qué hacer, sino en cómo sus decisiones influían en la atención de toda la organización.

En una era de fatiga informativa y teatro del desempeño, el líder que aprende a reducir la velocidad estratégicamente (que domina la disciplina de la ejecución reflexiva), no solo se vuelve efectivo, también se vuelve indispensable.

S

i usted es un líder de transformación, es posible que sienta que está en una constante “batalla interior”, dividido entre la iniciativa que impulsa la acción y la ambivalencia que genera vacilación.

Este choque no es un defecto: es precisamente la tensión que permite que se produzca un cambio transformador. Pero si no se gestiona adecuadamente, puede consumirlo. Incluso si “gana” el cambio, puede terminar agotado, aislado y menos eficaz para el siguiente reto. El costo humano en su juicio, resistencia, confianza y bienestar suele ser invisible… hasta que deja de serlo.

Las cinco dimensiones del conflicto interior de un líder del cambio

A lo largo de décadas acompañando a cientos de líderes en procesos de cambio organizacional, he observado de forma consistente cinco dimensiones que los líderes transformacionales aportan a su trabajo. Cuando todas están equilibradas, impulsan el cambio de forma colectiva. Pero cuando se desequilibran, cada dimensión por sí sola puede desviar fácilmente el cambio si lo arrastra demasiado hacia la iniciativa o la ambivalencia.

Los líderes rara vez mantienen estas cinco dimensiones en equilibrio constante, ni deben intentar hacerlo. Las circunstancias cambian a diario: la resistencia aumenta, surgen crisis, se producen victorias y aparece el cansancio. El liderazgo eficaz para el cambio no consiste en resolver la tensión entre la iniciativa y la ambivalencia, sino en aprender a manejarla.

Los líderes que tienen éxito en la transformación son aquellos capaces de convivir con la tensión, leer las condiciones, y recalibrar una y otra vez esa mezcla sin dejar que ninguno de los extremos los domine por mucho tiempo.

He aquí cómo reconocer las dimensiones y detectar las señales de desequilibrio:

1. Voz: La capacidad de articular un futuro convincente

El equilibrio más saludable en el tono de voz se alcanza cuando un líder puede inspirar a otros con una imagen vívida del futuro, al tiempo que invita al diálogo y a la disidencia. Mantener ese equilibrio implica comprobar periódicamente si la visión sigue siendo percibida, y no solo escuchada.

Las señales internas de desviación son claras: puede sentirse irritado cuando las personas hacen preguntas que usted ya ha respondido, o sentir la necesidad de “ganar” cada conversación. Externamente, puede notar que sus colegas repiten sus palabras sin energía, transmitiendo conformidad en lugar de convicción.

Cuando se inclina demasiado hacia la iniciativa, especialmente después de enfrentar resistencia reiterada o batallas políticas, puede creer que hablar más fuerte y con mayor contundencia resolverá el problema. El resultado es una voz que se vuelve estridente, incluso combativa, alejando a los aliados y profundizando la oposición. Por otro lado, una resistencia prolongada, la pérdida de respaldo político o el simple agotamiento pueden empujarlo hacia la ambivalencia, llevándolo al silencio. Su visión, antes vívida, se vuelve tenue, dejándola indefensa y permitiendo que el impulso se disipe.

2. Ideas: La capacidad de replantear las posibilidades

El equilibrio saludable radica en dar vida a ideas poco convencionales y bien estructuradas de manera que cambien perspectivas y unan a otros. Los líderes que mantienen este equilibrio suelen tener un “estacionamiento de ideas” para registrar los conceptos emergentes sin descarrilar el trabajo actual. De este modo, las ideas se conservan para futuras oportunidades, ayudándolos a resistir la tentación de perseguir cada nueva ocurrencia o de confundir la novedad con el progreso.

Internamente, una señal de que está perdiendo el equilibrio es cuando la emoción por una nueva idea resulta más gratificante que llevarla a cabo. Externamente, su equipo puede quedarse esperando en silencio a ver cuál idea sobrevive antes de comprometer su energía.

Si usted tiene una mente inquieta, puede tender a actuar de forma excesiva, especialmente cuando las victorias tempranas son escasas. Tal vez genere conceptos de forma constante o haga ajustes interminables a los planes existentes, creando inestabilidad y abrumando a los equipos. En el otro extremo, el miedo al ridículo, al riesgo político o el recuerdo de ideas fallidas puede activar una ambivalencia excesiva, llevándolo a abandonar prematuramente conceptos prometedores o a autocensurarse antes de que las ideas maduren.

3. Pasión: El combustible emocional que sostiene la causa

En su forma más saludable, la pasión se comparte, no se impone. Los líderes equilibrados comunican por qué el trabajo les importa, y luego crean espacio para que otros expresen sus propias razones de compromiso. Dan un paso atrás para permitir que otros lideren partes de la historia.

Internamente, caer en un exceso de iniciativa puede sentirse como una herida personal cuando otros no comparten su intensidad. Una señal de que está cayendo en la ambivalencia es su desinterés en reuniones que antes esperaba con entusiasmo. Externamente, ambos extremos se reflejan en el retraimiento de otros, ya sea porque se sienten asfixiados o porque perciben que la llama se ha apagado.

La pasión puede inclinarse hacia la iniciativa excesiva cuando usted se siente profundamente conectado con la causa e inseguro sobre el compromiso de los demás. El instinto es compensar de más: trabajar más duro, hablar más, vender más, insistir más, de formas que pueden sentirse coercitivas y generar conformidad sin una verdadera aceptación. La ambivalencia puede surgir cuando el esfuerzo continúa sin resultados visibles, se combina con el agotamiento, o cuando el propósito del cambio deja de alinearse con sus valores (o peor aún, con la estrategia de la organización). En esos momentos, la pasión puede desvanecerse en apatía, lo que señala a los demás que la causa quizá ya no vale el esfuerzo.

4. Descontento: La inquietud que rechaza el statu quo

El equilibrio productivo del descontento transforma la insatisfacción en curiosidad: “¿Qué haría falta para mejorar esto?” en lugar de “¿Por qué no pueden hacerlo bien?”. Puede mantener este equilibrio volviendo a centrarse regularmente en el resultado que desea, en lugar de los obstáculos que enfrenta.

Preste atención a cualquier cambio en su diálogo interno, pasando de “¿Cómo podemos?” a “¿Por qué no quieren?”. Externamente, observe si las personas evitan pedir su opinión hasta el último momento posible, ya que esta es una señal de que tal vez se están preparando para recibir críticas, en lugar de buscar su perspectiva.

El exceso de iniciativa en el descontento a menudo proviene de la frustración repetida con sistemas arraigados u oposiciones obstinadas. El descontento se convierte en desprecio, erosionando la confianza y haciendo que la persuasión sea casi imposible. En el otro extremo, después de múltiples intentos fallidos para generar un cambio, o al darse cuenta de que la insatisfacción nunca se traducirá en acción, puede deslizarse hacia la indiferencia, una resignación rendida ante la realidad de las cosas.

5. Convicción: La creencia de que las cosas pueden (y deben) cambiar

Una convicción saludable establece altos estándares, al tiempo que permite que otros ayuden a trazar el camino para alcanzarlos. Los líderes que mantienen este equilibrio tienen claros sus puntos no negociables (el “por qué”), pero son flexibles en el “cómo”. Buscan perspectivas opuestas antes de tomar decisiones definitivas.

Internamente, la actitud defensiva ante enfoques alternativos es una señal de que puede estar inclinándose hacia el dogma: temer la idea del próximo hito es una señal de que podría estar perdiendo la esperanza. Externamente, esto se manifiesta cuando los socios clave dejan de ofrecer ideas, ya sea porque asumen que usted ya ha tomado una decisión o porque creen que ya se ha rendido.

La convicción se inclina hacia la iniciativa excesiva cuando las victorias tempranas o la presión externa lo tientan a aferrarse rígidamente a su plan original. El dogma reemplaza la adaptabilidad, y quienes tienen puntos de vista distintos se sienten excluidos. La ambivalencia excesiva echa raíces cuando los reveses acumulados, las derrotas políticas o las dudas personales socavan la creencia de que el cambio aún es posible, llevándolo a una espiral desesperanzada de “¿Para qué intentarlo?”

Vivir con la tensión entre iniciativa y ambivalencia

La iniciativa y la ambivalencia existen en un continuo. Para ser un líder del cambio más estable, busque señales de que se ha inclinado demasiado hacia alguno de los extremos y procure un equilibrio más sostenible y saludable.

A

pesar de décadas de investigación que demuestran su valor en el trabajo, las emociones siguen siendo uno de los recursos más infravalorados (e incomprendidos) disponibles para los líderes. Demasiados líderes aún creen que las emociones distraen de la ejecución, nublan el juicio o dificultan la buena toma de decisiones.

He aquí cuatro prácticas simples que usted puede usar de inmediato para mejorar sus habilidades emocionales y, a su vez, su bienestar y eficacia.

1. Percibir

Percibir las emociones es el primer paso para acceder y aprovechar la valiosa información que contienen. Empiece por prestar atención a las señales sutiles que ya están presentes, pero que a menudo se pasan por alto.

Las emociones suelen manifestarse en nuestros cuerpos, comportamientos y energía antes de que las registremos conscientemente. Preste atención a las sensaciones físicas de su cuerpo a lo largo de la jornada laboral. Por ejemplo, si nota que aprieta la mandíbula, que su corazón se acelera o que tiene los hombros tensos, todo ello puede ser un signo temprano de estrés, ansiedad o ira. Además, preste atención a sus comportamientos: ¿Está hablando más de lo habitual o aislándose? ¿Se sumerge en el trabajo o está postergando las cosas? Sus respuestas pueden apuntar a emociones subyacentes. Finalmente, rastree su energía. Si siente una caída repentina o un aumento inesperado, es probable que haya una emoción justo debajo de la superficie.

2. Nombrar

Un vocabulario emocional más rico le permite describir cómo se siente con mayor precisión, lo cual aumenta la autoconciencia y le ayuda a responder de manera más efectiva. Etiquetar sus sentimientos de forma más específica también puede ayudarle a reducir la angustia y la reactividad, mejorar la toma de decisiones, manejar las interacciones estresantes de manera más eficaz y mejorar su capacidad para leer y expresar emociones.

Para ampliar su vocabulario, no se conforme con etiquetas vagas como “enojado, triste o feliz”. En su lugar, busque palabras más específicas para describir sus sentimientos. Por ejemplo, si está alterado, intente identificarlo con mayor precisión: ¿Está frustrado, resentido o irritado?

3. Necesitar

Las investigaciones muestran que ver las emociones como útiles nos hace más propensos a prestarles atención, lo que aumenta nuestro bienestar y la capacidad de gestionarlas en nosotros mismos y en los demás. Notar y validar las emociones de los demás construye seguridad psicológica, fortalece la confianza y favorece una mejor resolución de problemas. La lógica nos ayuda a pensar, pero la emoción impulsa la conexión, la motivación y la acción.

Para revelar la riqueza de información que le ofrecen sus emociones, haga lo siguiente. Después de percibir y nombrar sus sentimientos, reflexione y pregúntese: ¿Qué mensaje intenta enviarme esa emoción? ¿Qué me revela sobre lo que me importa, mis necesidades o mis valores?

Extienda esa misma curiosidad hacia las experiencias y emociones de los demás.

4. Normalizar

Los líderes que normalizan la expresión emocional, tanto la positiva como la difícil, ayudan a construir equipos más creativos, eficaces en la resolución de problemas y resilientes. Cuando usted modela la honestidad emocional de manera equilibrada e intencional, envía señales de seguridad y construye confianza.

Esto no significa desnudar su alma. De hecho, compartir en exceso puede socavar su credibilidad y desestabilizar a su equipo. El objetivo es mostrar un poco de humanidad y demostrar que tener una gama completa de emociones es normal y está permitido.

Hay pequeñas formas de hacerlo. Durante los momentos de mayor presión, usted podría decir: “Sé que las cosas están agitadas. Yo también me siento estresado, pero lo superaremos juntos”. Reconocer un “sentimiento negativo” compartido puede ayudar a generar calma y mostrar a su equipo que usted está con ellos.

Los mejores líderes no ocultan sus emociones ni pasan por alto las de los demás. Las notan, las nombran, sienten curiosidad y las normalizan. Cuanto más valore y explore las emociones, más saludable, resiliente y eficaz se volverá.

T

odos sabemos que los grandes líderes tienden a ser grandes comunicadores. Piense en Winston Churchill, Nelson Mandela, Oprah Winfrey, Steve Jobs. Pero, ¿qué es exactamente lo que los seguidores encuentran tan convincente en la manera en que estas personas hablan?

Como alguien que ha enseñado comunicación en gestión y también ha ayudado a equipos emergentes a presentar proyectos y recaudar cientos de millones de dólares, he descubierto que una característica importante (pero a menudo pasada por alto) de los oradores efectivos es su capacidad de transmitir poder no a través de su presencia, sino con sus palabras.

Dominar el lenguaje del poder (dicción, formulación, temas y patrones) puede mejorar drásticamente su éxito en roles gerenciales, asegurar recursos para sus proyectos e iniciativas, y ganar la admiración de sus seguidores.

En este artículo, destaco cinco técnicas que puede utilizar para mejorar su forma de hablar transmitiendo su poder.

1. Céntrese en la acción

Los líderes poderosos deben deliberar sobre decisiones importantes, sopesando los pros y los contras con los aportes de otros. Pero cuando se comunican, se enfocan en la acción.

Por ejemplo, considere las siguientes dos declaraciones:

— Neutral: Tenemos ante nosotros varias opciones. Si elegimos la opción A, podríamos asegurar nuestra reputación con los clientes actuales. Por otro lado, si elegimos la opción B, podríamos tener una oportunidad de expandir nuestra participación de mercado.

— Poderosa: Aunque la opción A ayudaría a asegurar nuestra reputación con los clientes actuales, la opción B es claramente la mejor elección para fortalecer y expandir nuestra posición. Ahora planifiquemos la ejecución. Primero, debemos contratar personal para cubrir los roles necesarios. Luego nos pondremos en contacto con los medios.

Las investigaciones sugieren que ambas declaraciones transmiten la misma competencia, pero la segunda es vista como más poderosa, más gerencial y con mayor probabilidad de ganar estatus.

2. Piense en grande

Los líderes de hoy están sepultados bajo métricas. Las tasas de participación, los KPIs y los gráficos de conversión nos bombardean. Estos datos informan, pero no iluminan.

Las investigaciones muestran que los líderes son percibidos como más poderosos cuando piensan y hablan de manera más abstracta, alejándose de los datos para presentar una visión más amplia. Por ejemplo, un estudio encontró que los fundadores de startups que describen sus emprendimientos en términos más concretos tienen menos probabilidades de obtener financiamiento que aquellos que ofrecen descripciones abstractas.

Comparemos un mensaje concreto común (neutral) con uno abstracto (poderoso):

— Neutral: La retención de clientes ha aumentado un 2.5% este trimestre, lo que significa que 1,250 clientes más se han quedado con nosotros.

— Poderoso: Más clientes eligen quedarse con nosotros. Esto no se trata solo de crecimiento, se trata de confianza. Si aprovechamos este impulso, podemos convertir a usuarios satisfechos en defensores de por vida.

Los datos informan, pero la abstracción eleva. Es por eso que etiquetamos a los visionarios como grandes líderes. Cuando hable, incluya datos o no, su poder surge al presentar una perspectiva más amplia. 

3. Asuma la responsabilidad

Puede ser tentador atribuirse el mérito de los logros y desviar los fracasos. Pero esto es un error. Considere la decisión del CEO de BP, Tony Hayward, de atribuir el derrame de petróleo de Deepwater Horizon a Transocean, el operador de la plataforma, en lugar de aceptar la responsabilidad total. O las críticas del CEO de Boeing, Dennis Muilenburg, al mantenimiento y la capacitación de pilotos de Lion Air en respuesta al primer accidente del 737 Max, en lugar de reconocer las fallas en el diseño del avión. Ambos fueron destituidos de sus cargos.

La culpa y la evasión de responsabilidades transmiten debilidad porque implican incapacidad para influir en una situación. La culpa (y por lo tanto el poder) está en otra parte.

Asumir el fracaso transmite poder. Cuando asumimos la responsabilidad, transmitimos nuestra capacidad de solucionar el problema y gestionar mejor los escenarios futuros.

En julio de 2024, la empresa de ciberseguridad CrowdStrike enfrentó una crisis cuando una actualización defectuosa de software provocó interrupciones informáticas generalizadas. El CEO, George Kurtz, asumió rápidamente la responsabilidad, declarando: Quiero disculparme sinceramente y de manera directa con todos ustedes por la interrupción de hoy. Todo CrowdStrike comprende la gravedad y el impacto de la situación. Rápidamente identificamos el problema y desplegamos una solución…

Su rápida asunción de responsabilidad y transición a la acción correctiva demostraron un liderazgo firme y ayudaron a contener nuevas críticas.

4. Evalúe a los demás

Los estudios demuestran que las personas poderosas no necesariamente intentan impresionar. Su objetivo es evaluar.

En los negocios, la persona con más poder evalúa a la que tiene menos: los reclutadores califican a los candidatos; los compradores examinan a los vendedores; los capitalistas de riesgo analizan a las startups.

Aquellos que sienten que tienen una posición fuerte en una negociación hacen más preguntas para saber si la otra persona será valiosa para ellos. Por el contrario, quienes están en una posición más débil intentan probar su valía. Demostrar es un comportamiento de bajo poder.

Pero la evaluación puede fluir en ambos sentidos en cualquier conversación. Un candidato altamente calificado puede cuestionar a los reclutadores para determinar si el puesto será adecuado para él. O un vendedor puede ser selectivo con los clientes con los que decide trabajar. Empresas como Gulfstream y Feadship evalúan a los compradores antes de permitirles adquirir jets o yates de alta gama.

Para transmitir poder, haga preguntas a sus interlocutores o audiencia. Por ejemplo, un candidato ejecutivo en una entrevista podría, luego de responder algunas preguntas para demostrar su valor a la organización, revertir la situación con una consulta como: ¿Cómo apoya el liderazgo la innovación aquí? ¿Cuál es la visión a largo plazo para este puesto?

Una startup con buenas perspectivas puede preguntar a un capitalista de riesgo: ¿Cuál es su historial ayudando a empresas a escalar? ¿Cómo aporta valor más allá del capital?

Las preguntas que evalúan a la otra parte transmiten confianza y poder sobre sus decisiones, equilibrando la dinámica de poder.

La curiosidad es su superpoder. El objetivo no es la arrogancia ni la dominación. El objetivo es transmitir respeto por sus propios objetivos al hacer preguntas.

5. Dirija el foco de atención

Las reuniones son el escenario público donde se exhiben las dinámicas de estatus y las personas compiten por la posición. La manera en que usted se presenta ante el equipo es la manera en que el equipo lo verá. Podría pensar que la mejor forma de destacar es aportar sus propias ideas y valor, pero eso no es del todo cierto.

La persona más poderosa en la sala no está en el centro de atención; la controla. Es el/la director/a de orquesta. Establece la agenda, modera las discusiones y resume las ideas en acciones.

Por ejemplo, podría comenzar una reunión de estrategia con: Comencemos revisando el desempeño del último trimestre para establecer el contexto, luego pasemos a los principales desafíos y oportunidades, para que podamos terminar con un plan de acción claro.

A medida que se desarrolla la reunión, puede hacer preguntas exploratorias que fomenten la participación significativa de todos, como: Si tuviéramos que tomar esta decisión hoy, ¿qué recomendaría cada uno de ustedes?

Permita que otros deliberen y luego sintetice sus aportaciones en un plan decisivo. El objetivo del director de orquesta no es hablar más, sino guiar más. Hágalo enfocándose en la visión general, haciendo preguntas y organizando las aportaciones en acciones.

El poder se manifiesta cuando usted habla. Las investigaciones demuestran que cuando utiliza estas técnicas, será percibido como un líder más fuerte y convincente.

S

u colega lo decepciona al no cumplir un plazo. Su jefe le hace un comentario inapropiado sobre su aspecto. Un cliente hace una exigencia poco razonable para su equipo.

En todos los casos, usted está molesto o enfadado por lo ocurrido (una respuesta natural a una violación de sus valores) pero, en lugar de decir o hacer algo al respecto, se dice a usted mismo que “no es para tanto”. Entonces la persona hace lo mismo una segunda vez, una tercera y una cuarta, y usted se siente desconcertado y lívido.

Cuando no aborda algo desde el principio, es muy probable que se sienta tan molesto que eventualmente tenga dificultades para estar en el mismo espacio con la persona que lo ha “agraviado”, y mucho menos podría tenerle confianza o sentirse bien respecto a ella. Peor aún, podría estallar, y cuando lo haga, es muy probable que usted diga algo que sólo empeore la situación.

¿Qué puede hacer para evitarlo?

— Trate el “no es para tanto” como una señal para pasar a la acción. Cuando se encuentre recurriendo al mantra “no es para tanto”, tómelo como una señal para decir algo. Hablar puede ser difícil, pero es la única forma en que el problema realmente se resolverá.

El problema posiblemente no sea importante; de ser el caso, una conversación tranquila lo solucionará. Del mismo modo, si la persona no estaba siendo malvada, el simple hecho de mencionar respetuosamente el comportamiento que le preocupa debería permitir que la persona lo corrija sin una gran confrontación. Las personas bienintencionadas que han cometido pequeños errores generalmente son capaces de escuchar sin reaccionar negativamente.

— Actúe, pero no embosque. Cuando deja que las cosas se acumulen, es más probable que actúe de forma incontrolada en un momento inoportuno. Por eso, cuando su colega diga algo ligeramente molesto en una reunión, agende un tiempo para hablarlo o acérquese discretamente a ella cuando haya pasado un tiempo. De este modo, se da a usted mismo la oportunidad de desprenderse de su respuesta emocional inicial y pensar cuidadosamente acerca de lo que quiere decir y cómo lo planteará.

— Busque una conversación, no una confrontación. Cuando aborda una situación desde el principio, antes de que sus emociones alcancen un punto álgido, podrá emplear estrategias menos conflictivas para abordar lo que tiene en mente. Por ejemplo, cuando está calmado y tranquilo, es más probable que simplemente señale el mal comportamiento (“Has dicho X”) sin hacer atribuciones personales (“La gente como tú siempre dice X”). También es más probable que abra la conversación (“Me pregunto si podríamos hablar de X”) en lugar de afirmar su conclusión (“Estoy fastidiado y cansado de X”). Además, es más probable que usted haga preguntas que le permitan ver las cosas desde la perspectiva de la otra persona y que ésta se sienta escuchada en lugar de criticada.

La verdadera indagación es una forma respetuosa de comprobar si algo es realmente importante y es totalmente coherente con la noción de asumir una intención positiva. Por ejemplo, pruebe decir “¿Puedes ayudarme a entender por qué haces eso?” o “¿Podrías compartir tus datos o tu razonamiento sobre esto?”.

C

asi todo lo que hacemos involucra palabras. Desde correos electrónicos y presentaciones, hasta llamadas telefónicas y reuniones de lanzamiento, las palabras son la forma en que persuadimos, nos comunicamos y conectamos.

Sin embargo, ciertas palabras son más impactantes que otras. Son mejores para cambiar la mentalidad, cautivar al público e impulsar la acción. ¿Cuáles son estas palabras mágicas y cómo podemos aprovechar su poder?

Convertir acciones en identidades

Cuando pedimos a alguien que haga algo, solemos utilizar verbos. Le pedimos a alguien que “nos ayude” a revisar una presentación de PowerPoint, por ejemplo, o que “comparta” sus ideas en una reunión.

Usar verbos es una forma lógica de solicitar acción, pero resulta que un sutil cambio lingüístico puede aumentar nuestra influencia. En lugar de pedirle a la gente que “ayude”, la investigación encuentra que pedirles que sean un “ayudante” aumentó la ayuda en casi un tercio.

Convertir las acciones (por ejemplo, ayudar o votar) en identidades (por ejemplo, ser un ayudante o un votante) hace que sea más probable que la gente actúe, porque convierte esa acción en la oportunidad de reivindicar una identidad deseada. Todos quieren verse a sí mismos de forma positiva: inteligentes, competentes, serviciales y eficaces. Por ende, enmarcar las acciones como oportunidades para confirmar identidades deseadas anima a la gente a comportarse en consecuencia.

¿Quiere que la gente escuche? Pídales que sean un oyente. ¿Quiere que lideren? Pídales que sean un líder.

Hablar con certeza

Los oradores poderosos son grandes vendedores, tienen una habilidad increíble para simplificar las cosas complejas y pueden motivar a cualquier audiencia a tomar acción. Esto se debe a que hablan con mucha certeza. Dicen que las respuestas son inequívocas, los resultados están garantizados y un determinado curso de acción definitivamente funcionará.

Cuando las personas hablan con certeza, es más probable que los oyentes piensen que tienen razón. ¿Qué asesor hará el mejor trabajo? Es difícil saberlo con certeza, pero si uno habla con certeza, es más difícil creer que podría estar equivocado. Después de todo, parecen tan confiados.

El poder del “tú”

Palabras como «tú» pueden actuar como una señal de alto, marcando algo como relevante y digno de atención. Ya sea en línea en las redes sociales o fuera de línea en conversaciones individuales, “tú” hace que las audiencias sientan que alguien les está hablando directamente, por lo que es más probable que dejen de hacer lo que están haciendo y escuchen.

Además de sugerir que la información es personalmente relevante, “tú” también puede sugerir responsabilidad o culpa. Al centrarse en las acciones, en lugar de los actores, usted puede eliminar cualquier sugerencia de reproche.

Por ejemplo: “Quería hablar, pero estaba ocupado”. La afirmación puede ser cierta. Queríamos hablar y la otra persona estaba ocupada. Sin embargo, expresado de esa manera sugiere que alguien tiene la culpa. No solo es malo que estuvieran ocupados, sino que es su culpa que la conversación no ocurriera.

Dejar de lado el “tú” y cambiar a algo como “Quería hablar, pero no parecía el mejor momento”, evita acusaciones. Ahora está claro que no es culpa de nadie, y parecemos atentos en lugar de exigentes. Evitar el “tú” acusatorio ayuda a no culpar involuntariamente.

Las palabras tienen un impacto asombroso. Y al comprender cuándo, por qué y cómo funcionan, podemos usarlas para aumentar el nuestro.

E

n medio de la inestabilidad geopolítica, los impactos del cambio climático, la disrupción provocada por la inteligencia artificial y más, los líderes de hoy no se enfrentan a crisis ocasionales, sino que operan en un estado de crisis permanente.

En este contexto, hacer las preguntas correctas es una de las acciones más poderosas que un líder puede tomar. Esto se debe a que las buenas preguntas no solo le ayudan a encontrar respuestas, sino que también amplían su pensamiento y le permiten ver sus opciones desde nuevas perspectivas.

Estas son cuatro preguntas que utilizo para ayudar a mis clientes a trabajar con la ambigüedad (y a través de ella).

1. ¿Qué decisión tomada hoy seguirá teniendo sentido dentro de un año?

Es fácil tomar decisiones que resuelven problemas inmediatos, pero que tienen consecuencias a largo plazo. Hacerse esta pregunta obliga a los líderes a hacer una pausa y considerar la durabilidad de sus elecciones, incorporando un pensamiento a largo plazo en medio del caos de corto plazo.

Responder esta pregunta no requiere tener una visión perfecta del futuro, pero sí exige claridad: ¿Hacia qué dirección estamos realmente comprometidos? ¿Qué valores queremos que refleje esta decisión? ¿Qué tipo de riesgos estamos dispuestos a asumir? La pregunta actúa como un filtro, ayudando a los equipos a ir más allá del pánico o la presión para tomar decisiones que se alineen con adónde quieren llegar, en lugar de simplemente reforzar dónde están.

2. Si dentro de un año esta decisión fuera utilizada como ejemplo de nuestro liderazgo, ¿qué enseñaría?

Esto es más que una pregunta de reflexión, es un instrumento de replanteamiento: ¿Qué tipo de historia estamos escribiendo con esta decisión? ¿Qué aprenderían los demás, no solo sobre lo que hicimos, sino sobre cómo actuamos?

A diferencia de una pregunta centrada en si una decisión resistirá la prueba del tiempo, esta se trata de lo que sus decisiones dicen sobre usted: sus prioridades, su valentía y su claridad. Es una pregunta estratégica porque impulsa a los líderes a ampliar la perspectiva y considerar cómo sus elecciones reflejan la cultura que están construyendo y el ejemplo que están dando.

3. ¿Y si esto no es solo una crisis pasajera, sino la nueva normalidad?

Esta pregunta invierte la manera en que los líderes suelen interpretar la disrupción. En lugar de tratar la volatilidad como una tormenta pasajera que hay que esperar a que pase, le pide que considere: ¿Y si esto es la nueva normalidad?

Ese cambio es más que semántico, es estratégico. Promueve la inversión en sistemas, cultura y capacidades que puedan adaptarse bajo presión (y no quebrarse). Al enfrentar la incertidumbre de frente, los líderes pasan de ser reactivos a ser resilientes.

4. ¿Cuál es el costo de esperar?

En una crisis, el instinto natural es hacer una pausa: esperar más datos, más certeza, a que se disipe la confusión. Esta actitud puede parecer responsable y prudente. Después de todo, a los líderes se les enseña a no apresurarse, a minimizar riesgos y a tomar decisiones basadas en evidencia.

Sin embargo, en entornos volátiles, la búsqueda de una claridad perfecta a menudo oculta un costo invisible: el costo de la inacción. Eso es lo que hace que esta pregunta sea tan estratégica. Obliga a los líderes a afrontar no solo el riesgo de actuar demasiado pronto, sino también el riesgo, igualmente peligroso, de actuar demasiado tarde.

Esta pregunta cambia la perspectiva de decisión, pasando de una demora basada en el miedo a una acción centrada en las oportunidades. Invita a los líderes a examinar lo que se puede perder al dudar.

Pasar de la duda a la acción

En el mundo actual de crisis permanente, esperar la estabilidad es como esperar un tren que nunca llega. Cuando todo a su alrededor parece inestable, utilizar estas cuatro preguntas como herramientas estratégicas puede permitirle hacer un mejor análisis, replantear el riesgo y fortalecer su capacidad para tomar decisiones.

E

sta guía cubre todo lo que necesita saber sobre el método STAR: qué es, cuándo utilizarlo y cómo elaborar respuestas que resalten sus capacidades con ejemplos claros, convincentes y memorables que cautiven a su entrevistador y le ayuden a destacar como la única opción para el puesto.

¿En qué consiste el método de entrevista STAR?

El acrónimo STAR significa: situación, tarea, acción, resultado. Siempre recomiendo agregar una T al final para las lecciones aprendidas (takeaways), con el fin de conectar los puntos entre su experiencia pasada y el trabajo que espera obtener.

— Situación: Describe la circunstancia o desafío al que se enfrentó (una o dos frases).

— Tarea: Explica el objetivo que usted era responsable de lograr (una frase).

— Acción: Detalla las habilidades técnicas y blandas que utilizó para cumplir con la tarea y resolver la situación (de tres a cinco frases).

— Resultado: Es el desenlace y el impacto que tuvieron sus acciones en la situación (una o dos frases).

— Lecciones aprendidas: Es un complemento del método STAR para recordarle incluir lo que aprendió de la experiencia.

Espere al menos una pregunta basada en el método STAR en cada entrevista. Generalmente, estas preguntas comienzan con:

— Cuénteme sobre una ocasión en la que…

—¿Alguna vez ha tenido que enfrentarse a…?

— Déme un ejemplo de…

— Describa una situación en la que…

He aquí un ejemplo de respuesta a la pregunta: “Cuénteme sobre una ocasión en la que fracasó”:

— Situación: Como representante de ventas, se me asignó la tarea de cerrar un trato importante con un cliente potencial. Llevaba meses trabajando en este acuerdo y estaba seguro de haber establecido una buena relación con el cliente.

— Tarea: Mi objetivo era asegurar el acuerdo, lo que me permitiría alcanzar e incluso superar mi cuota de ventas trimestral.

— Acción: Preparé una propuesta detallada que resaltaba los beneficios de nuestro producto y la personalicé según las necesidades específicas del cliente. Luego, me reuní con los responsables de la toma de decisiones del cliente. Durante la reunión y presentación, el cliente planteó varios desafíos que no anticipé y que no pude superar.

— Resultado: A pesar de mis mejores esfuerzos por hacer un seguimiento con el cliente después de la reunión y brindar respuestas a sus inquietudes, no logré cerrar el trato. Fue un gran revés, pero aprendí lecciones valiosas sobre negociación y cómo superar objeciones.

— Lecciones aprendidas: También aprendí que las ventas son un esfuerzo de equipo. Desde entonces, siempre presento primero mi propuesta a mis colegas y a mi gerente, y les pido que la critiquen para ayudarme a anticipar y superar cualquier desafío. Espero encontrar el mismo nivel de colaboración en su equipo, porque realmente creo que el éxito de una persona es un triunfo para todo el equipo.

¿Cómo utilizar el método STAR en su próxima entrevista?

Siga estos cinco pasos para aplicar el método de entrevista STAR:

1. Revise las preguntas más comunes de entrevistas basadas en el método STAR y prepare al menos dos respuestas para cada una.

2. Al preparar sus respuestas, asegúrese de alinear sus logros con la descripción del puesto.

3. Destaque su conocimiento, experiencia y especialización únicos.

4. Escriba sus respuestas y practíquelas en voz alta.

5. Conozca sus puntos clave y utilícelos para responder preguntas inesperadas.