E

s posible que los especialistas en marketing temieran que las estrictas leyes de privacidad aprobadas en California y Virginia frenaran el intercambio de datos de los clientes. Sin embargo, la evidencia de una gran plataforma sugiere que podría estar ocurriendo lo contrario: los consumidores parecen estar más dispuestos a compartir sus datos.

Un análisis del comportamiento en una importante aplicación de fidelización de clientes sugiere que la inclusión de avisos adicionales y solicitudes de permiso hace que los usuarios se sientan más tranquilos. Como resultado, los usuarios de la aplicación en esos estados enviaron un 9% más de información (en forma de recibos de compra) que en otros lugares, según un estudio realizado por Ayelet Israeli y Eva Ascarza, de la Harvard Business School.

Ascarza e Israeli comparten sus hallazgos en el documento de trabajo de agosto titulado “In Privacy We Trust: The Effect of Privacy Regulations on Data Sharing Behavior”, escrito en colaboración con Ozge Demirci, profesora adjunta de la Imperial Business School de Londres.

Cuando los consumidores se sienten más cómodos al compartir sus datos

Las regulaciones que ampliaron el control de los clientes sobre el uso que las empresas hacen de sus datos personales entraron en vigor en California y Virginia en 2023. Algunos grupos de la industria consideraron que las reglas eran demasiado estrictas, mientras que algunos defensores de los consumidores afirmaron que favorecían demasiado a las empresas y que no eran suficientes. Sin embargo, el comportamiento de los clientes en esos estados sugiere que dichas regulaciones les han transmitido tranquilidad.

Los investigadores analizaron a casi 16,000 consumidores seleccionados al azar en todo Estados Unidos, comparando su comportamiento antes y después de la entrada en vigor de las leyes de privacidad de 2023. Durante el periodo de estudio de seis meses, los participantes recibieron en conjunto más de 2,500 ofertas de la aplicación, la mayoría de las cuales estaban disponibles a nivel nacional.

En comparación con otros estados, los clientes de California y Virginia otorgaron a la aplicación:

— Más recibos. Agregaron 1.5 recibos adicionales por mes, lo que indica una mayor disposición a compartir información en general.

— Más datos sobre el “consumo principal”. La aplicación registró un 5% más de visitas únicas a tiendas por parte de esos consumidores, quienes se mostraron más dispuestos a compartir sus compras en las categorías de alimentos y bebidas, así como en tiendas departamentales.

— Mayor variedad de datos. El número de categorías minoristas distintas registradas aumentó un 4%. También creció el número de códigos postales únicos de las tiendas.

La privacidad como una palanca financiera para las marcas

A pesar de los sistemas y controles que las marcas suelen necesitar para gestionar los datos de clientes a gran escala, la investigación sugiere que ganarse la confianza de los consumidores puede proporcionar una ventaja competitiva significativa. La tranquilidad que los clientes obtienen gracias a las regulaciones de privacidad podría permitir a los especialistas en marketing y a las marcas:

— Depender menos de los incentivos financieros. Obtener uno o dos ingresos extra al mes debido a cambios regulatorios externos podría no parecer mucho, pero el beneficio podría ser significativo (y de bajo costo) para una plataforma con decenas de millones de usuarios. Según el documento, probablemente le costaría mucho más a la aplicación pagar a los usuarios para que proporcionaran más información.

— Replantear su enfoque respecto a la normativa sobre privacidad. Muchas empresas y asociaciones comerciales contratan a grupos de presión para combatir este tipo de reglas, pero los hallazgos revelan que las regulaciones pueden contribuir en gran medida a generar confianza. Contrario a lo que muchos esperaban, un mayor número de “requisitos de transparencia, controles de exclusión voluntaria y medidas de privacidad bien comunicadas” podría ayudar a las empresas a recopilar más y mejores datos.

A

continuación, describimos tres limitaciones organizacionales que surgen cuando los equipos ejecutivos tienen dificultades para dejar atrás el pasado. También ofrecemos ejemplos de cómo puede utilizar la IA para renovar las prácticas de su organización con miras a un futuro más competitivo, así como para presentar argumentos objetivos a favor del cambio.

1. Indicadores de rendimiento que distorsionan las prioridades

Aferrarse a indicadores obsoletos lleva a las empresas a asignar mal sus recursos, recompensar los comportamientos inadecuados y perder de vista los factores de desempeño actuales que realmente impulsan el éxito organizacional.

Tomemos el caso de una cadena minorista nacional del Reino Unido que estudiamos (a la que llamaremos Whitford & Co.). Se trata de una cooperativa de consumo propiedad de sus socios, conocida principalmente por sus tiendas de alimentos. Sus ventas se estaban estancando, los márgenes se reducían y la pérdida de clientes iba en aumento. Por costumbre, el personal seguía aferrándose a KPIs heredados con los que ya estaban familiarizados.

Cómo ayudó la IA: Iniciativa de revisión de indicadores

Uno de los principales obstáculos en un programa de “desaprendizaje organizacional” es la complejidad. Para identificar cuáles de sus indicadores heredados seguían siendo relevantes y cuáles ya no, Whitford & Co implementó dos plataformas de análisis impulsadas por IA para hacer lo que los analistas humanos no podían: analizar simultáneamente datos de transacciones de clientes, registros de interacciones digitales y datos operativos.

La IA procesó miles de puntos de datos y reveló que muchos de los indicadores más destacados no tenían una correlación sólida con la retención de clientes ni con la rentabilidad del negocio.

En un periodo de tres meses, la división minorista eliminó con éxito siete de sus 12 KPIs heredados, incluidos la conversión de ventas en tienda y las tasas de relación entre el número de clientes y consultas. En su lugar, la empresa adoptó indicadores relacionados con el comportamiento, como las tasas de finalización de recorridos multicanal y las puntuaciones de esfuerzo del cliente.

2. Identidades empresariales que confunden al mercado

Las identidades corporativas y el posicionamiento de marca que en algún momento fueron activos pueden convertirse en pasivos. Pensemos en la empresa estadounidense de software que estudiamos (a la que llamaremos FengSys). Esta compañía desarrolla plataformas de integración y análisis de datos para clientes del sector público y privado. A principios de la década de 2010, construyó su marca en torno al lema “los datos son lo primero”.

Sin embargo, con el tiempo, las expectativas de los clientes cambiaron. Ya no les impresionaba el concepto de “los datos son lo primero. Daban por sentado que la capacidad de trabajar con datos ya debía existir y ahora buscaban socios capaces de demostrar resultados de negocio: decisiones más rápidas, menor riesgo operativo y un retorno medible de la inversión en tecnología.

Cómo ayudó la IA: Depuración lingüística estratégica

El problema de “desaprendizaje organizacional” de FengSys requería que la IA reconociera primero los patrones, específicamente el laberinto oculto de contradicciones incrustadas en miles de documentos que ningún revisor humano podría detectar de forma confiable, dentro del presupuesto y a gran escala.

Dado que el personal interno estaba demasiado involucrado con la historia de la empresa como para percibir claramente las inconsistencias, la compañía trabajó con una consultora externa especializada. Esta firma implementó un modelo basado en GPT-4 configurado específicamente con la propia biblioteca documental de la empresa, para analizar miles de páginas de presentaciones comerciales, propuestas y comunicaciones con clientes.

¿El resultado? Como explicó Leonor, vicepresidenta de marketing: “Esto nos dio una visión objetiva y basada en la evidencia del problema, una que ningún defensor interno podía cuestionar ni desviar.”

3. Mitos sobre los clientes que distorsionan la estrategia

Una firma global de servicios financieros que estudiamos (a la que llamaremos SuboBank) seguía aferrándose a la creencia de que “los clientes mayores evitan la banca móvil”.

Aunque los datos externos sugerían que los jubilados ahora constituyen uno de los grupos de usuarios de aplicaciones móviles con mayor crecimiento, la idea de que eran rezagados tecnológicos era difícil de abandonar. SuboBank operaba bajo una única suposición profundamente arraigada que nunca había sido contrastada de forma sistemática con el comportamiento real de los clientes.

Cómo ayudó la IA: Desmentir mitos mediante evidencia conductual

Para desentrañar esta creencia arraigada, la dirección configuró IBM Watson Analytics para integrar y cruzar simultáneamente tres flujos de datos en tiempo real: 1) registros de comportamiento dentro de la aplicación, que rastreaban cómo los clientes de todas las edades utilizaban realmente la plataforma móvil de SuboBank; 2) datos sobre la opinión de los clientes extraídos de interacciones con el servicio de atención al cliente, respuestas a encuestas y registros de quejas; y 3) datos demográficos externos sobre las tendencias de adopción móvil entre clientes de 60 años o más.

Cada vez que el comportamiento real contradecía lo que asumía la documentación interna, el sistema lo señalaba. A medida que los gerentes y líderes sénior revisaban los reportes de comportamiento generados por la IA, tomaban sus propias decisiones sobre qué cambios de diseño debían priorizarse.

L

as organizaciones no pierden a grandes líderes porque sean difíciles. Los pierden porque interpretan erróneamente qué es lo que los hace parecer difíciles. A esto lo llamo la “trampa de la evaluación”.

En las revisiones de talento, los líderes suelen hacer preguntas conocidas: “¿Por qué este líder pasó de tener un desempeño sólido a enfrentar dificultades?” o “¿Qué necesita cambiar?”. Las respuestas casi siempre terminan en el mismo punto: un comportamiento que necesita corregirse.

El problema no es la falta de datos, sino cómo se interpretan esos datos. Las organizaciones tienden a enfocarse en lo más visible (el comportamiento), mientras que el contexto que moldea ese comportamiento es mucho más difícil de identificar. Esto refleja un sesgo bien documentado: tendemos a atribuir demasiado los resultados a las personas y a restarle peso al entorno que las rodea. Los modelos de competencias refuerzan este patrón. Traducen dinámicas complejas de liderazgo a un lenguaje conductual, lo cual resulta útil, pero incompleto. Con el tiempo, el comportamiento se convierte en el lente predeterminado para toda evaluación. Si hay fricción, la suposición es simple: el líder es el problema.

Y cuando esa suposición es incorrecta, las consecuencias son significativas. Las organizaciones no solo malinterpretan a los líderes, sino que también toman decisiones erróneas sobre ascensos, desarrollo y retención. Los líderes con más probabilidades de caer en esta trampa no son quienes tienen un bajo desempeño. A menudo son justamente aquellos de quienes más depende la organización: personas altamente productivas, muy capaces y frecuentemente descritas como “brillantes, pero…”.

Las cuatro fuentes de fricción en el liderazgo

Cuando un líder genera fricción, las organizaciones suelen llegar automáticamente a una sola conclusión: el líder necesita cambiar. Sin embargo, esa fricción rara vez proviene de una sola fuente. Generalmente está moldeada por una combinación de factores, aunque en la mayoría de los casos existe uno predominante. El desafío es que, en apariencia, estas fuentes pueden verse casi idénticas. Un mismo comportamiento puede ser señal de problemas subyacentes completamente distintos dependiendo del contexto.

Si no distinguen lo que es fundamental, las organizaciones corren el riesgo de abordar los síntomas en lugar de las causas, y de reforzar precisamente la fricción que intentan resolver.

1. Una verdadera carencia de habilidades

A veces, la explicación más simple es la correcta: el líder tiene una brecha de habilidades. Puede tener dificultades para priorizar, necesitar comunicarse con mayor claridad o delegar de manera consistente.

2. Reputación histórica

A esto lo llamo “deriva organizacional”, es decir, cuando el sistema se apoya en narrativas desactualizadas y no en evidencia actual. Con el tiempo, las etiquetas se endurecen, incluso cuando el comportamiento evoluciona. Los involucrados dependen de la memoria, no de la evidencia, y quienes tienen una interacción limitada suelen terminar teniendo una influencia desproporcionada.

3. Sobrevaloración de la identidad

Existe un patrón predecible: una fortaleza se convierte en hábito, esa fortaleza es recompensada, el hábito se convierte en identidad y, después, esa identidad termina convirtiéndose en una limitante.

4. El sistema como obstáculo

La organización dice querer una cosa, pero recompensa otra. A un líder se le pide pensar estratégicamente, pero se le evalúa por resultados a corto plazo. Se le pide delegar, pero no cuenta con un equipo lo suficientemente capaz.

¿Cómo diagnosticar el problema correcto?

Cuando el “comportamiento” de un líder comienza a verse como problemático, las organizaciones normalmente parten de la pregunta equivocada: “¿Qué comportamiento necesita cambiar este líder?”. Esto asume que el diagnóstico ya es correcto. He aquí cómo identificar qué es lo que realmente está causando la fricción.

1. Céntrese en ejemplos específicos.

2. Verifique qué tan reciente es la información.

3. Distinga entre una brecha de habilidades y una sobrevaloración.

4. Reinicie la conversación con el líder.

C

uando Larry Culp se convirtió en CEO de General Electric en octubre de 2018, fue la primera persona ajena a la empresa en dirigirla en sus 126 años de historia. Heredó una crisis que parecía irremediable. Las acciones de GE se habían desplomado, cayendo un 45% en 2017 y otro 58% en 2018. La deuda de la compañía superaba con creces su capitalización bursátil, y su calificación crediticia estaba deslizándose hacia grado especulativo (bono basura). La corporación que en 2020 había llegado a valer 594 mil millones de dólares en el año 2000, convirtiéndose en la empresa más valiosa del mundo, se había transformado, según la mayoría de los análisis de Wall Street, en un colapso a cámara lenta.

Culp recortó el dividendo y redujo 22 mil millones de dólares en la división de energía. Pero una de sus primeras prioridades estratégicas fue abordar un diagnóstico que parecía casi ingenuo: el problema más profundo de GE no era su cartera de negocios, sino sus creencias. La empresa había construido una cultura de culpa, en la que se ocultaban los problemas, se castigaban los errores y el señalar culpables se confundía con resolver problemas. Como dijo Culp más tarde, “una cultura de resolución de problemas es operativamente mucho más efectiva que una cultura de señalar culpables”. Esa convicción se convirtió en la base de uno de los giros corporativos más llamativos de la última década.

Hoy, GE Aerospace cuenta con una cartera de pedidos de 190 mil millones de dólares y registró un crecimiento de ingresos del 21% en 2025. El contrato de Culp ha sido extendido hasta 2027.

Lo que ocurrió en GE no fue solo una recuperación financiera. Fue una intervención en las creencias. Basándome en la investigación de mi libro Beyond Belief, denomino a esto “liderazgo de alta capacidad de acción”, es decir, la práctica de elegir e instalar deliberadamente creencias que hacen que el esfuerzo valga la pena, que la acción se sienta posible y que el progreso sea visible.

Esto va mucho más allá de los procesos de reestructuración. Cada vez que un equipo se estanca, ya sea por el fracaso del lanzamiento de un producto, una ronda de despidos, un cambio en la dirección o la creciente cautela que se va instalando en una organización madura, el problema subyacente suele ser el mismo: las personas han dejado de creer que su esfuerzo vaya a cambiar algo. El liderazgo de alta capacidad de acción es para cualquier líder que se enfrente a una brecha entre la estrategia plasmada en la pizarra y la energía que se percibe en la sala.

Cómo superar la respuesta predeterminada del cerebro

Durante décadas, los psicólogos, siguiendo el ejemplo de Martin Seligman, asumieron que la indefensión era un comportamiento aprendido. Sin embargo, Steven F. Maier y Seligman refutaron esa conclusión en un artículo publicado en 2016, utilizando técnicas de imagen cerebral que no estaban disponibles en la década de 1960. Demostraron que la pasividad es la respuesta predeterminada del cerebro ante la adversidad sostenida. Lo que debe aprenderse no es la pasividad, sino la creencia de que el esfuerzo importa. Maier identificó una vía neuronal clave para ese aprendizaje; Seligman la llama “optimismo”. Este debe construirse a través de la experiencia.

Las implicaciones para los líderes son inmediatas. Cuando los equipos parecen paralizados ante los cambios provocados por la inteligencia artificial, una reestructuración o la incertidumbre del mercado, el instinto es diagnosticar un problema de motivación o una brecha de talento. En realidad, el optimismo se ha desvanecido. Ni las presentaciones estratégicas ni las reuniones generales lograrán reactivarlo. Lo que sí lo hará es la evidencia directa de que la acción produce resultados.

Tres mecanismos de creencia que utilizan los líderes de alta capacidad de acción

Estos mecanismos (atención, anticipación y capacidad de acción) forman en conjunto una especie de sistema operativo para el liderazgo. Los líderes de alta capacidad de acción logran que los tres funcionen correctamente.

1. Cambian lo que la organización ve.

Las personas ven lo que esperan ver, ya sean sus expectativas positivas o negativas. La investigación de Richard Wiseman sobre la suerte, llevada a cabo durante una década en la Universidad de Hertfordshire, confirmó este patrón: las personas que creían que existían oportunidades, las detectaban con mayor frecuencia. Una organización predispuesta a buscar disfunciones seguirá encontrándolas, incluso después de que las cosas mejoren. Culp utilizó esta idea a la inversa: al replantear la premisa operativa de “los problemas significan que alguien cometió un error” a “los problemas son oportunidades para mejorar”, cambió aquello a lo que los filtros perceptivos de las personas estaban atentos. En lugar de ocultar los problemas, comenzaron a sacarlos a la luz.

2. Moldean lo que las personas esperan.

El neurocientífico Anil Seth describe la percepción como una “alucinación controlada”. El cerebro no recibe la realidad de forma pasiva; genera predicciones y las compara con los datos que recibe.

Para los líderes, esto significa que la forma en que enmarca una iniciativa de cambio influye en algo más que en la aceptación. Influye en la experiencia real que vive el equipo. Decir “la IA va a transformar su rol” activa una percepción de amenaza. Decir “ahora cuenta con un recurso que se encargará de las partes que menos le gustan de su trabajo” activa una percepción de oportunidad. Los hechos son idénticos; la respuesta neurológica no lo es. Culp lo entendió implícitamente en GE: presentó el enfoque lean como una filosofía de respeto por las personas (una forma para que los trabajadores de primera línea tomaran en serio su inteligencia) y no como un ejercicio de reducción de costos.

3. Concentran el esfuerzo donde tiene mayor impacto.

El liderazgo de alta capacidad de acción no consiste en creer que se puede controlar todo. Las investigaciones realizadas con enfermeras de cuidados intensivos sometidas a una presión constante revelaron que la flexibilidad cognitiva (la capacidad de distinguir entre lo que se puede controlar, lo que solo se puede influir y lo que está fuera de nuestro alcance) era uno de los principales predictores del compromiso sostenido y la satisfacción laboral. Se trata de la disciplina de dirigir la energía hacia aquello que influye en los resultados.

Cómo construir un liderazgo de alta capacidad de acción

He aquí cómo desarrollar la capacidad de acción en sí mismo y en sus equipos.

— Diseñe experiencias de dominio. El optimismo se activa cuando el cerebro encuentra pruebas directas de que el esfuerzo produce resultados. Los psicólogos denominan a estas condiciones “desafíos óptimos”, es decir, problemas que superan ligeramente la capacidad actual, pero que se pueden alcanzar con esfuerzo. Para los equipos que han atravesado un largo periodo de turbulencias, esto significa establecer hitos iniciales y alcanzables antes de abordar retos más ambiciosos. Las victorias no tienen por qué ser estratégicamente significativas; deben ser una experiencia real.

— Audite y sustituya sus creencias instaladas. La mayoría de los líderes nunca ha examinado las creencias centrales que impulsan sus decisiones más importantes. Escríbalas (“no podemos competir por talento” o “este mercado no recompensa la innovación”) y luego aplique lo que llamo la prueba de utilidad: esta creencia puede parecer cierta, pero ¿está produciendo el comportamiento que necesita?

— Reescriba la historia explicativa. La investigación sobre estilos explicativos muestra que la forma en que las personas explican los contratiempos determina si se recuperan o se estancan. La variable crítica es si un fracaso se interpreta como permanente o temporal, global o específico. “No somos una empresa innovadora” es permanente y global. “Calculamos mal el momento de lanzamiento de este producto” es temporal y específico. Ambas pueden ser defendibles, pero solo una preserva la capacidad de acción.

— Construya sistemas que hagan de la capacidad de acción el estándar. La capacidad de acción se sostiene con estructura, no solo con fuerza de voluntad. Culp no le pidió a la gente de GE que cambiara su forma de pensar y luego esperar lo mejor. Implementó el enfoque lean como sistema operativo (gestión diaria, visitas al lugar real, resolución estructurada de problemas) para que el comportamiento de alta capacidad de acción se volviera parte de la rutina. La metodología lean de Culp ahorró 1,000 millones de dólares en costos fijos solo en el negocio de energía a gas de GE. El sistema generó evidencia, la evidencia reforzó la creencia y la creencia impulsó la siguiente acción. La capacidad de acción se acumula.

Actualice el sistema operativo

En una era en la que la IA, la inestabilidad geopolítica y la reorganización constante hacen tentador concluir que nada de lo que haga cambiará lo que suceda después, los líderes de alta capacidad de acción tratan esa conclusión como lo que es: un software obsoleto. Se hacen la única pregunta que importa: ¿lo que creo en este momento está produciendo el liderazgo que necesito? Y cuando la respuesta es no, tienen la disciplina necesaria para actualizarse.

P

ara activar una estrategia de manera efectiva, las organizaciones deben dominar el arte de equilibrar la claridad y la especificidad sin volverse prescriptivas ni limitantes. En mi amplia experiencia en adopción del cambio y ejecución de estrategias, he descubierto que la implementación exitosa ocurre cuando la intención estratégica general se traduce en comportamientos tangibles y específicos del contexto que las personas pueden ver, comprender y aplicar en su trabajo diario.

Tres pasos prácticos para establecer un terreno común

Las organizaciones no necesitan abandonar un lenguaje ambicioso. En cambio, deben darle fundamento. Los líderes deben dar tres pasos deliberados para convertir la retórica en una activación alineada.

1. Crear ilustraciones de definición

En lugar de asumir que existe un entendimiento compartido, los líderes deben demostrar cómo se ven en acción las frases estratégicas. No se trata de elaborar un glosario, sino de proporcionar ilustraciones concretas, basadas en ejemplos que muestren cómo la estrategia cobra vida, conectando términos abstractos con prácticas tangibles pero flexibles.

Por ejemplo, “ágil” podría ilustrarse como probar conceptos con clientes reales antes de un lanzamiento completo, para asegurarse de que las funciones resuelvan problemas reales y evitar esfuerzos de desarrollo desperdiciados. “Centrado en el cliente” podría ilustrarse como simplificar políticas y procesos de aprobación para permitir resoluciones más rápidas y reducir la frustración de ambos lados. Este tipo de ilustraciones crea anclas mentales que ayudan a los empleados a ver, en términos reales, cómo la intención del liderazgo se traduce en ejecución.

2. Aplicar el lenguaje de manera contextual

Una frase que resuena a nivel ejecutivo puede perder significado rápidamente si no se traduce a las realidades departamentales. El lenguaje estratégico como “crecimiento” o “excelencia” puede inspirar, pero sin contexto se vuelve demasiado abstracto para los equipos encargados de la ejecución. Los líderes deben conectar deliberadamente estas aspiraciones generales con las funciones y responsabilidades específicas de los distintos grupos.

Por ejemplo, en finanzas, “crecimiento” podría significar crear fondos flexibles que permitan a los equipos perseguir rápidamente nuevas oportunidades de mercado. En operaciones, podría implicar rediseñar los procesos de la cadena de suministro para manejar una mayor demanda sin comprometer la eficiencia. Para recursos humanos, el crecimiento puede traducirse en ampliar los canales de reclutamiento para construir una base de talento más diversa que impulse la capacidad futura.

Cuando se trata de “excelencia”, el significado también varía según las funciones. En finanzas, la excelencia podría significar desarrollar modelos de pronóstico más precisos que reduzcan la variación presupuestaria. En operaciones, podría consistir en mejorar los estándares de control de calidad para superar constantemente las expectativas del cliente. Para recursos humanos, la excelencia puede tomar la forma de crear programas de desarrollo de liderazgo que fortalezcan el desempeño gerencial en toda la organización. Al enmarcar estos términos en su contexto, los líderes ayudan a los departamentos a ver cómo las aspiraciones a nivel empresarial se conectan directamente con el trabajo que realizan todos los días.

3. Establecer comportamientos observables y medibles

En última instancia, el lenguaje estratégico debe traducirse en comportamientos cotidianos de los empleados. Sin este paso, las palabras permanecen como ideales abstractos. Los líderes desempeñan un papel fundamental al aclarar cómo se ven estos términos cuando se ponen en práctica, identificando acciones específicas, observables y medibles que encarnen la intención estratégica.

Por ejemplo, “colaboración” podría significar compartir proactivamente las frustraciones observadas en los clientes, incluso si no entran dentro del ámbito de responsabilidad de una persona, para permitir soluciones más rápidas que mejoren su experiencia. “Innovación” podría significar cuestionar si un proceso existe porque nos sirve a nosotros o al cliente, con el fin de identificar oportunidades para simplificar y mejorar la experiencia.

Estos comportamientos actúan como el tejido conectivo entre la ambición y la ejecución. Garantizan que los empleados no solo asientan ante palabras elevadas como “experiencia del cliente”, sino que las practiquen activamente. Al hacerlo, las organizaciones convierten la estrategia en una práctica viva: definida no por aspiraciones, sino por las acciones cotidianas que son más valiosas para diferenciar a la organización ante los ojos de los clientes.

C

uanto más se elevan los líderes, es más probable que se encuentren en una cámara de eco, rodeados de personas que piensan como ellos y están de acuerdo con ellos. Esto ocurre en parte debido al sesgo de afinidad, que nos lleva a favorecer, asociarnos y contratar a las personas con las que nos sentimos más similares. Esta escasez de perspectivas diversas se ve agravada por los métodos de resolución de problemas que conducen al pensamiento grupal y la dificultad de establecer seguridad psicológica.

Aunque la mayoría de los líderes son conscientes de estas fuerzas y trabajan para crear una cultura de equipo que fomente la voz y la franqueza, los comportamientos sutiles de liderazgo pueden interferir con sus intenciones.

Para protegerse de las desventajas estratégicas de estar atrapado en una cámara de eco, practique los siguientes comportamientos:

Solicite retroalimentación e ideas de forma continua.

No importa qué tan igualitario y abierto sea como líder, es muy probable que muchos de sus subalternos le oculten información, ideas y preocupaciones valiosas.

Podría decirle a su equipo: “Todos tenemos puntos ciegos, yo incluido. Necesito su ayuda para ver los míos y quiero que me pregunte y discrepe conmigo si cree que estoy fuera de lugar”. Repita regularmente esta solicitud y realice un seguimiento directo con los miembros de su equipo para solicitar específicamente sus comentarios y aportaciones.

Constantemente pídale ideas a su equipo y anímelos a contribuir, asegurándoles que no necesitan armar un argumento invencible para cada una.

Finalmente, reconozca y agradezca públicamente a las voces independientes que comparten una opinión disidente, cuestionan su lógica o discrepan con usted. Cuando su equipo vea que recibe con gratitud los comentarios desafiantes, demostrará a los empleados más temerosos que está bien hablar.

Demuestre curiosidad y escuche.

Supongamos que descuida el equilibrio entre la búsqueda de resultados y el cuidado de sus relaciones. Esta tendencia puede degradar la confianza, la motivación y el compromiso en su equipo, y privarlo de información importante.

En lugar de ello, comprométase a dedicar tiempo y espacio para su equipo y colegas. Por ejemplo, no cancele sus reuniones individuales si no hay agenda; más bien, reasigne el tiempo para analizar de forma más integral a la persona. También puede utilizar el tiempo para solicitar comentarios e ideas y preguntar si hay algún problema que usted deba tener en cuenta. Esté completamente presente, ya sea que se trate de un encuentro individual programado o si alguien de su equipo le pide cinco minutos. Realizar tareas simultáneas, mostrar impaciencia y no escuchar bien indica que a usted no le interesa esa persona y lo que tiene que decir.

Cuando alguien no esté de acuerdo con usted o desafíe su opinión, anule la necesidad natural de resistir o restarle importancia. El sesgo de confirmación nos hace adeptos a detectar las debilidades en la posición o el argumento de otra persona, mientras nos ciega a los defectos o agujeros de los nuestros. A veces, la exposición a pruebas contrarias puede incluso aumentar nuestra confianza en nuestras creencias más arraigadas.

En lugar de ello, adopte una actitud de curiosidad y haga preguntas para entender mejor las perspectivas de los demás. Por ejemplo, podría preguntar: “¿Qué lo llevó a esa conclusión?” o decir: “Cuénteme más”.

Practique el “sí, y”.

El “sí, y” es una técnica de improvisación fundamental, pero también es una filosofía práctica para generar ideas y construir relaciones.

Imagine que están en una reunión y comparten ideas. Cada vez, alguien responde a su idea con un “no”, “pero”, “sin embargo” o “bueno, en realidad”. Naturalmente, usted estará menos inclinado a compartir ideas adicionales después de algunas de estas respuestas despectivas. Si utiliza estas frases cuando otros comparten sus ideas o comentarios con usted, bloqueará contribuciones potencialmente valiosas.

En lugar de ello, utilice “sí, y” para reconocer y desarrollar la idea de alguien. Por supuesto, no podrá usar cada contribución. Sin embargo, al reconocer las ideas de alguien, lo ayuda a sentirse escuchado, considerado y alentado a compartir ideas en el futuro.

Hable al último.

Adquiera el hábito de hablar en último lugar en las reuniones para escuchar un conjunto más diverso de ideas y mitigar el pensamiento grupal. Usted ya sabe lo que sabe. Lo que necesita hacer en las reuniones es descubrir qué conocimiento tienen los demás. Hablar en último lugar anima a su equipo a poner sus ideas y sugerencias sobre la mesa y aumenta el sentido de propiedad y la moral del equipo.

Hablar al final no significa estar completamente callado. Más bien, significa centrar sus comentarios iniciales en la recopilación y aclaración de información a través de preguntas como: “¿Por qué cree que esa es la dirección correcta?”

Cuando finalmente comparta su perspectiva o emita una opinión, habrá tenido el beneficio de escuchar primero lo que otros saben y piensan. Este cambio por sí solo puede mejorar drásticamente la calidad de sus reuniones.

Siembre diferentes perspectivas.

Intercale intencionalmente perspectivas o estilos únicos de resolución de problemas en su equipo y red.

Por ejemplo, invite a las reuniones del equipo a personas de otras partes de la empresa, para compartir perspectivas y puntos de vista alternativos sobre una situación. También se podría designar a un abogado del diablo para que adopte un punto de vista opuesto y plantee evidencias y perspectivas contrarias. El objetivo de este papel es mejorar las decisiones y los resultados de los equipos, no fomentar la discusión infundada. Por lo tanto, asegúrese de que el designado para dicho rol ataque a las ideas, no a las personas, y ofrezca una lógica sólida y nuevas alternativas.

A largo plazo, mitigue el sesgo de afinidad en la contratación asegurando una amplia diversidad en su panel de entrevistadores, y trabaje para construir una red no insular con diversas perspectivas, valores y conocimientos.

Haga lo que dice.

Aunque su equipo sí presta atención a lo que usted dice, están más en sintonía con lo que usted hace. Como dice el aforismo: “Las acciones hablan más que las palabras”.

Como líder, debe ser el cambio que pide a los demás. No “predicar con el ejemplo” socava su compromiso declarado y la confianza en su liderazgo. Puede que no siempre sea fácil hacer lo que dijo, pero es esencial si quiere inspirar a otros a seguirlo. Al modelar los comportamientos que le pide a su equipo, como el de compartir retroalimentación e ideas con sus superiores, usted genera confianza en su mensaje y anima a otros a comportarse de manera similar.

Realizar las acciones aquí descritas lo ayudará a salir de la burbuja del acuerdo, donde muchos líderes existen sin darse cuenta. Generará conexiones y comunicación más fuertes con su equipo y colegas, alentará perspectivas nuevas y creativas, y tomará mejores decisiones. Construir estos nuevos hábitos puede ser un reto al principio, pero vale la pena el esfuerzo.

E

l desafío en algunas organizaciones es no tomar suficientes riesgos: Los empleados son demasiado cautelosos y no están dispuestos a probar cosas nuevas, incluso cuando serían beneficiosas, en promedio, para la organización. En otras organizaciones, el problema es la toma de riesgos excesivos: El comportamiento arriesgado se propaga a través de la organización hasta que algo sale mal.

Entonces, ¿cómo se propaga la toma de riesgos en una organización? La extrema incertidumbre que rodea al COVID-19 proporcionó un entorno único para estudiar esa pregunta. Con el inicio de la pandemia, personas de todo el mundo cuestionaron simultáneamente qué comportamientos eran apropiados para reducir el riesgo individual y social de exposición al virus.

Nuestra investigación aclara dos canales clave a través de los cuales se propaga la toma de riesgos: desde el aprendizaje social y desde el aprendizaje experiencial, o prueba y error. Las empresas deben comprender ambos y cómo interactúan potencialmente para alentar o desalentar comportamientos de riesgo.

Teorías de la toma de riesgos

Décadas de trabajo sobre normas sociales muestran que las personas a menudo se ven influenciadas por lo que observan hacer a otros. Estas observaciones ayudan a las personas a comprender qué comportamientos son comunes y cuáles probablemente les generarán recompensas o castigos sociales.

Como cualquier gerente sabe, los empleados responden menos a lo que se les dice que es un comportamiento apropiado y más a lo que ven que otros hacen en el lugar de trabajo. En culturas fuertes, estos dos van de la mano, reforzándose mutuamente.

Pero, ¿qué sucede cuando no hay señales obvias del entorno social? Aquí, es probable que las personas confíen en su propio aprendizaje experimental de prueba y error. Las personas pueden “probar las aguas”, asumiendo un riesgo modesto y luego evaluar el resultado, una evaluación que está guiada por las emociones más que por un cálculo racional.

Si las personas se involucran en comportamientos riesgosos sin consecuencias graves, pueden desarrollar una sensación de seguridad y volverse menos cuidadosas con su comportamiento. Llamamos a este fenómeno “filtración del riesgo”.

“Filtración del riesgo” durante el COVID-19

En un estudio de campo longitudinal de cinco meses, posterior al confinamiento, y antes de las vacunas, rastreamos lo que hacían las personas cuando salían de sus hogares.

Descubrimos que el nivel de actividades no discrecionales de las personas (hacer mandados para comestibles o farmacia, grupos de estudio escolares) no se modificó durante el período de tiempo. Sin embargo, las personas que vieron a otros participar en actividades discrecionales fuera del hogar (ejercicio, reuniones sociales y grandes eventos) hicieron más de estas mismas actividades a la semana siguiente, evidencia de una tolerancia progresiva al riesgo asociado con el aprendizaje social.

Implicaciones para las empresas

La lección para las empresas es, en pocas palabras: Cuidado con las “por poco y…”. Si alguien hace algo arriesgado, ya sea intencionalmente o no, y las cosas salen bien, será más probable que lo vuelva a hacer.

Este patrón es más peligroso cuando el riesgo es relativamente bajo, debido a la forma en que se combina con el aprendizaje social, como lo ilustró perfectamente la pandemia. Incluso en 2020, era muy improbable que contrajera el virus una persona que olvidó su cubrebocas y, por lo tanto, se quedó sin cubrebocas para hacer un recado. El efecto “fluencia del riesgo” los lleva a ser más propensos a ir sin cubrebocas la próxima vez. Un poco de buena suerte desencadena una reacción en cadena que termina en un comportamiento más arriesgado.

L

os ataques de pánico no vienen con una advertencia, le pueden pasar a cualquiera, en cualquier momento.

Me comuniqué con la Dra. Sridevi Kalidindi, líder clínica nacional, psiquiatra consultora galardonada y entrenadora ejecutiva con sede en el Reino Unido, para comprender lo que debemos saber sobre los ataques de pánico y lo que podemos hacer en caso de sufrir uno.

¿Qué causa un ataque de pánico? ¿Y cómo podría sentirse?

Los ataques de pánico son causados por la estimulación del sistema nervioso simpático. Procesamos estímulos temerosos y amenazantes en nuestra amígdala. Cuando surgen emociones de miedo y amenaza, su cerebro entra en acción, haciéndole creer que está en peligro mortal. Una cascada de sustancias químicas se libera en el torrente sanguíneo. Esto pone en modo de “luchar, huir, congelarse o apaciguar”.

¿Cuales son los síntomas?

Los síntomas físicos y cognitivos de un ataque de pánico incluyen la aparición rápida y simultánea de una serie de síntomas característicos, que pueden incluir, pero no se limitan a, sudoración, temblores, dolor torácico, náuseas y miedo a la muerte inminente.

Los ataques de pánico pueden aparecer de la nada y algunos pueden desencadenarse por situaciones particulares. A esto le sigue una preocupación persistente de que el ataque de pánico pueda volver a ocurrir, lo que lleva a evitar la situación y otros comportamientos de búsqueda de seguridad, que son acciones innecesarias, empleadas para detener una catástrofe temida.

¿Qué podemos hacer en el momento, si estamos en el trabajo?

Es posible comenzar a sentir que se avecina un ataque de pánico. Los tipos de síntomas pueden ser diferentes para cada persona, pero generalmente incluyen una combinación de los síntomas que describí.

Si siente alguno de estos síntomas, primero respire profundamente. Sepa que los síntomas pueden ser desagradables, pero pasarán. Ahora dígase a usted mismo que la sensación que siente es probablemente una sensación corporal normal y no una condición de salud grave, para no causar una mayor estimulación del sistema de lucha o huida.

A continuación, pruebe técnicas autocalmantes, que activan el sistema nervioso parasimpático. He aquí dos formas de hacerlo:

— Practique la “respiración cuadrada”. Esto implica imaginar su respiración como un cuadrado: inhale durante cuatro segundos, contenga la respiración durante cuatro, luego exhale durante cuatro y sostenga durante cuatro nuevamente.

— Esté presente en el momento. Solo enfóquese en la experiencia del momento presente, usando todos sus sentidos y no sus pensamientos.

¿Qué no debemos hacer en absoluto?

Trate de no salir de la situación en la que está experimentando el ataque de pánico. La razón de esto es que cuando permanece en la situación, la ansiedad se estabilizará y luego disminuirá naturalmente. Una vez que lo haya experimentado, debería volverse más rápido, hasta que, con suerte, pueda desaparecer por completo.

Luego, trate de no emplear otros comportamientos de búsqueda de seguridad para tratar de asignar significado a las circunstancias particulares presentes en ese momento. Los comportamientos de búsqueda de seguridad son acciones innecesarias que instintivamente empleamos para detener una catástrofe temida. Un ejemplo de tal comportamiento sería dejar la situación que cree que ha desencadenado el ataque de pánico, por ejemplo, estar en una habitación que le trajo ciertos recuerdos.

A

l igual que el ejercicio, la meditación o el presupuesto, la mayoría de nosotros sabemos que establecer límites en torno a nuestro trabajo y nuestra vida en el hogar es algo que probablemente deberíamos hacer. Aun así, encontrar el tiempo para aprender nuevos hábitos es más fácil de decir que hacer.

La investigación previa a la pandemia indicó que muchos estadounidenses ya estaban durmiendo menos que las generaciones anteriores, a menudo para realizar trabajo adicional. Estudios más recientes muestran que el estrés, la ansiedad y el insomnio han aumentado tras la pandemia. Nuestro tiempo libre y actividad física han disminuido en general.

En mi experiencia asesorando a clientes, dueños de negocios y equipos, he visto que incluso los comportamientos más arraigados se pueden desaprender al establecer límites. He aquí cómo comenzar:

Determine sus prioridades en el trabajo y en la vida.

¿Cuáles son una o dos cosas que está tratando lograr en su vida personal y profesional? Podría ser tan sencillo como pasar más tiempo con su familia o encontrar un trabajo que priorice su bienestar. Nombrar aquello sin lo cual no puede vivir, a comparación de lo que desea, le ayudará a distinguir los límites que necesita establecer.

Pruebe un límite duro.

Limite las tareas, interacciones o actividades que no son el mejor uso de su tiempo. Ser más selectivo sobre qué y a quién le dedica energía le permitirá concentrarse solo en los elementos que le brindan el mayor retorno de su inversión, ya sea un mayor logro en el trabajo, más felicidad en el hogar o alguna otra recompensa.

Practique algunos límites flexibles.

A continuación, piense en sus aspiraciones: las cosas que le gustaría cambiar, pero que no necesita cambiar con urgencia. Tal vez desea dormir mejor por la noche, limitar la cantidad de tiempo que pasa en las redes sociales o pasar menos horas de oficina respondiendo correos electrónicos tediosos. 

¿Existen límites flexibles que pueda establecer para sentirse más productivo, creativo y descansado en el trabajo y en casa? Pruébelos.

Comprométase.

Ya ha tenido tiempo para probar algunas formas de proteger su tiempo, energía y bienestar. ¿Cuáles dan como resultado fuertes rendimientos? Comprométase con ellas durante al menos un trimestre. Utilice las siguientes preguntas para darle seguimiento a su experiencia:

— ¿Qué resultados positivos han surgido de un límite que establecí?

— ¿Qué resultados negativos se produjeron a partir de un límite?

— ¿Cómo me siento ahora en comparación con el comienzo de este experimento de límites?

— ¿Qué necesito cambiar o ajustar para mantenerme encaminado y abordar lo negativo?

— ¿A qué límites quiero ceñirme y cuáles son más aspiracionales?

Mientras experimenta con límites duros y suaves, recuerde que el proceso es fluido. El enfoque es obtener una comprensión más profunda de lo que usted realmente quiere, en lugar de aquello que le da un jefe, cliente, socio, hijo, amigo o la sociedad en general. Cuando retroceda, reflexione y evalúe sus deseos, podría descubrir que los límites no lo limitan. Le dan el espacio para crear la vida que quiere vivir.