L

os altos directivos pasan gran parte de su tiempo conversando: reuniones uno a uno, actualizaciones operativas, sesiones informativas multifuncionales, revisiones de estatus. Cuando las agendas están saturadas y la atención es limitada, los ejecutivos no suelen decidir si asistir o no a estas reuniones. Lo que deciden es qué tan plenamente se hacen presentes en ellas. Y en esos momentos, muchos recurren a un atajo mental sencillo: ¿Este tema suena lo suficientemente interesante como para darle toda mi atención?

En una serie de experimentos realizados tanto en laboratorio como en entornos reales de trabajo, y en conversaciones tanto presenciales como virtuales, descubrimos que las personas subestiman de forma sistemática lo agradables y estimulantes que en realidad pueden resultar las llamadas conversaciones “aburridas”. Los temas que parecían poco interesantes de antemano con frecuencia terminaban siendo sorprendentemente absorbentes, útiles e incluso valiosos para construir relaciones una vez que la conversación se desarrollaba.

¿Por qué estar realmente presente importa más de lo que usted piensa?

En distintos contextos, nuestra investigación encontró que las personas no son buenas para anticipar qué tan involucradas estarán realmente en temas que previamente han catalogado como “aburridos”. Y aunque todos quieren disfrutar una conversación, para los altos directivos el involucramiento es más que un simple valor añadido. Décadas de investigación sobre la interacción social muestran que incluso las conversaciones breves pueden generar aumentos en los recursos psicológicos que incrementan la productividad, la persistencia y el desempeño general. Lejos de agotar los recursos mentales, un intercambio estimulante puede incluso ayudar a recuperarlos.

¿Por qué esto es importante para los ejecutivos?

A los altos directivos se les entrena para asignar su atención de manera estratégica. Cuando anticipan un bajo valor, tienden a invertir menos presencia cognitiva, reservando su concentración para algo que consideran verdaderamente digno de sus recursos limitados. Sin embargo, el involucramiento es el elemento esencial que puede dotar incluso a los temas más rutinarios de un potencial dinámico.

Nuestra investigación también encontró que, después de participar en conversaciones en directo sobre temas cotidianos, los participantes estaban más dispuestos a tener una conversación de seguimiento de lo que habían previsto previamente. En otras palabras, las interacciones ordinarias generan más impulso hacia adelante de lo que la gente espera. Para los ejecutivos, ese impulso es esencial.

¿Qué pueden hacer los líderes de forma diferente?

Los ejecutivos no pueden (ni deberían) decir que sí a cada solicitud de reunión.

— Cuando puede optar por no participar

El tema por sí solo no es un predictor sólido de cuán interesante, agradable o valiosa en términos relacionales terminará siendo una conversación. Es posible que los líderes estén subestimando sistemáticamente el potencial positivo de interacciones que, en la superficie, parecen rutinarias.

Esto no significa aceptar todas las invitaciones. Significa reconocer que “aburrido” es un pronóstico imperfecto.

— Cuando no puede optar por no participar

Muchas conversaciones no son opcionales: actualizaciones periódicas, informes de cumplimiento, revisiones operativas. En estos casos, los líderes no pueden filtrar las reuniones únicamente con base en el tema.

El involucramiento se construye entre todos. Cuando los líderes entran a una conversación con pocas expectativas, pueden acortar la reunión, hacer varias cosas al mismo tiempo o lograr un cierre rápido. Cuando entran con apertura, es más probable que hagan preguntas de seguimiento, detecten señales débiles y permitan que las conversaciones se profundicen.

En este sentido, nuestra recomendación no es simplemente soportar las reuniones obligatorias. Es transformar la posible sensación de fastidio en curiosidad por lo que podría surgir de manera dinámica.

A los altos directivos se les entrena para asignar su atención donde más importa. Pero el valor de una conversación a menudo solo se vuelve visible después de que comienza. A veces, las reuniones que parecen menos interesantes en su agenda son las que tienen más probabilidades de generar ideas, fortalecer las relaciones y revelar riesgos tempranos. El tema puede parecer aburrido, pero nuestro estudio encontró que la interacción probablemente no lo será.

C

ómo evitar el agotamiento cuando usted es el líder “al que todos acuden”

— Priorice sin comprometerse demasiado. Cuando le asignen una nueva tarea, no asuma automáticamente que debe decir que sí. Evalúe cómo encaja con sus prioridades y luego proponga un camino claro a seguir. Haga visibles las compensaciones.

— Aclare la responsabilidad. Si otra persona está mejor posicionada para liderar, o si el liderazgo compartido tiene más sentido, recomiéndelo. La responsabilidad compartida no solo resuelve los problemas de carga de trabajo, sino que también sienta las bases para un liderazgo colaborativo.

— Tenga una conversación sobre capacidad. Si su carga de trabajo se está volviendo insostenible, coméntelo con su jefe. En lugar de decir simplemente que no, aclare las compensaciones estratégicas. Invítelo a priorizar junto con usted.

— Redefina su valor. Ser indispensable puede resultar gratificante, pero también puede frenar su crecimiento. Pregúntese si está diciendo que sí por impacto o por necesidad de validación. Los líderes estratégicos crean espacio para la visión, no solo para la ejecución.

Este consejo es una adaptación de “When You’re the Executive Everyone Relies On — and You’re Burning Out”, de Shanna Hocking.

Fingir entusiasmo es agotador. Aquí le decimos cómo romper ese ciclo

— Tome microdescansos en días sin pausa. Cinco minutos pueden marcar la diferencia. Respirar profundamente, estirarse, observar la naturaleza o conversar brevemente con un colega puede restaurar la energía, mejorar el estado de ánimo e incluso aumentar el rendimiento.

— Gestione sus emociones en el momento. Cuando no pueda alejarse durante una situación estresante, haga una pausa y respire lentamente para reiniciar su mente y su cuerpo. Sea consciente de lo que está sintiendo y luego replantee la situación antes de responder. Incluso reconocer brevemente sus propias emociones (y compartirlas con otros cuando sea apropiado) puede devolverle autenticidad y conexión.

Este consejo es una adaptación de “How ‘Surface Acting’ Drains Leaders — and How to Break the Cycle”, de Gordon M. Sayre et al.

Cómo gestionar un equipo extenso (sin agotarse en el intento)

— Replantee la forma en que trabajan juntos. No dirija a un equipo grande como si fuera uno pequeño. Revise su disponibilidad, su papel en la toma de decisiones y las rutinas del equipo. Establezca nuevas expectativas con su equipo y luego definan en conjunto las normas de trabajo que aclaren cómo colaboran, se comunican y resuelven conflictos.

— Priorice de manera visible. Usted no puede hacerlo todo. Enfóquese en lo que más importa y haga público ese enfoque.

— Delegue con claridad. Escalar no consiste en hacer más, sino en empoderar a otros.

— Simplifique el sistema. El crecimiento suele generar desorden. Audite las herramientas, reuniones y procesos de su equipo. Elimine aquello que los ralentiza. No se complique demasiado: empiece simplemente por eliminar los obstáculos más evidentes.

— Proteja su energía. Usted marca el tono. Utilice una revisión semanal para monitorear su nivel de energía y hacer ajustes antes de que aparezca el agotamiento.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Suddenly Managing More People — and Feeling Buried”, de Jenny Fernandez y Kathryn Landis.

Para un mejor desempeño, use su cerebro de manera diferente

— Audite sus patrones cognitivos. No solo registre el tiempo, sino el tipo de pensamiento que está utilizando. ¿Está profundamente concentrado, cambiando de tarea, resolviendo problemas emocionales o simplemente revisando información por encima? Identifique qué agota o agudiza su mente y rediseñe su semana para alinear los momentos de mayor energía con el trabajo profundo.

— Haga visible la recuperación. Incorpore pequeños espacios de descanso después de reuniones intensas, bloquee tiempo de descompresión en su agenda y rote medias jornadas sin reuniones en su equipo.

— Cambie su modo de toma de decisiones. Aléjese, cambie de entorno y replantee el problema. Esto activa su “red de saliencia”, ayudándole a identificar lo que realmente importa.

— Diseñe rutinas para el equipo que permitan trabajar con todo el cerebro. Etiquete las reuniones según el modo cognitivo: concentración, reflexión o conexión. Programe un bloque semanal para todo el equipo en el que no se admitan nuevas aportaciones. Este tiempo debe dedicarse a sintetizar la información existente, no a consumir nueva información.

— Simplifique los sistemas. Realice una auditoría de recursos. ¿Cuántas plataformas, solicitudes o mensajes gestionan los empleados al mismo tiempo? Elimine el desorden, alinee las iniciativas internas con la atención disponible y proteja el tiempo de las personas para el trabajo esencial.

Este consejo es una adaptación de “Stop Overloading the Wrong Part of Your Brain at Work”, de Amy Brann.

Cómo tomar mejores descansos

— Planifíquelos sabiamente. Los descansos cortos y bien distribuidos, especialmente por la mañana o justo después de tareas exigentes, le ayudan a mantener la energía y la concentración durante todo el día.

— Muévase. Caminar, estirarse o realizar cualquier actividad física ligera reactiva su cuerpo y despeja la niebla mental.

— Relaje su mente. La respiración profunda, la atención plena o la relajación muscular progresiva restablecen la función cognitiva y reducen el estrés.

— Priorice la conexión social. Las conversaciones informales y positivas con colegas mejoran el estado de ánimo y fomentan la colaboración.

— Haga algo creativo. Los descansos no tienen que ser inactivos. La lluvia de ideas, la mentoría o la reflexión pueden resultar revitalizantes y productivas.

— Tome el control de su tiempo. Elija actividades de descanso que funcionen para usted, ya sea estar a solas, salir a caminar o realizar una tarea personal breve.

— Atienda asuntos personales. Hacer pequeños mandados o atender necesidades familiares puede reducir la carga mental y ayudarle a reenfocarse.

Este consejo es una adaptación de “A Guide to Taking Better Breaks at Work”, de Kira Schabram y Christopher M. Barnes.

Cómo recuperarse del desgaste emocional del liderazgo

— Reflexione para desarrollar conciencia emocional. Después de un momento difícil, haga una pausa y pregúntese: ¿Qué estoy sintiendo? ¿Dónde lo siento en mi cuerpo? ¿Qué me están diciendo mis emociones? Escriba sus respuestas o grabe una nota de voz. Procesar sus emociones (en lugar de reprimirlas) le ayuda a avanzar sin cargar un peso invisible.

— Reencuadre su perspectiva para cambiarla. Las experiencias emocionalmente difíciles pueden distorsionar la forma en que se ve a sí mismo o su situación. Pregúntese: ¿Cuál es el lado positivo? ¿Cómo podría esto ayudarme a crecer? Reencuadrar no es negar la realidad, sino elegir una narrativa más empoderadora.

— Restáurese para reconstruir su energía. No se puede liderar bien con el tanque vacío. Proteja sus reservas emocionales desconectándose del trabajo, relajándose de manera intencional, aprendiendo algo nuevo y recuperando el control sobre pequeñas partes de su día.

Este consejo es una adaptación de “Leading Is Emotionally Draining. Here’s How to Recover.”, de Dina Denham Smith.

Rechace los objetivos poco realistas (de forma estratégica)

— Replantee la negativa como una priorización. No se trata de lo que no puede hacer, sino de lo que más importa. Presente su negativa como una decisión de liderazgo. Por ejemplo: “Para hacer bien X, tendríamos que pausar Y”.

— Muestre el costo de decir que sí. Haga visibles las compensaciones. Sugiera escuchar directamente a los equipos, cuantifique los límites de recursos y ofrezca alternativas realistas: “No podemos alcanzar el 40%, pero sí podemos lograr un aumento sostenible del 25%”.

— Construya un sistema que respalde la negativa. Forme equipos para poner a prueba las iniciativas antes de aprobarlas. Realice análisis preventivos para identificar riesgos desde etapas tempranas. Defina criterios claros para cancelar proyectos y evitar que se prolonguen más allá de su verdadero valor.

— Modele la negativa estratégica. Marque el tono utilizando datos para respaldar su postura. Céntrese en el riesgo para el negocio, no en la carga de trabajo.

Este consejo es una adaptación de “When You’re Asked to Meet Impossible Goals”, de Luis Velasquez y Jordan Stark.

E

l agobio es un punto de inflexión agotador (y a menudo invisible) que aparece cuando los factores de estrés a los que se enfrenta comienzan a superar su capacidad percibida para manejarlos. En un estado de agobio, incluso las tareas simples que antes parecían manejables pueden empezar a sentirse de repente como imposibles. El agobio puede aparecer de forma súbita e impredecible. Cuando se ignora, se convierte en la puerta de entrada al agotamiento y al desgaste. Y es mucho más común de lo que la mayoría de los líderes cree.

Realizamos una investigación con 94 profesionales en activo para comprender a fondo la experiencia del agobio en el trabajo. Descubrimos que casi 9 de cada 10 dijeron haberse sentido agobiados durante el último mes. Lo describieron como un punto de quiebre marcado por una pérdida repentina de control y una disminución de la confianza y de la capacidad para completar tareas laborales que antes eran manejables.

Si no se controla, el agobio erosiona de manera sistemática la productividad, la confianza y el bienestar. Reconocer ese punto de ruptura (ese momento en el que personas capaces pierden silenciosamente el equilibrio) es hoy una habilidad de liderazgo fundamental.

Reconocer el agobio en su equipo

¿Cómo puede reconocer el agobio cuando se esconde detrás de la compostura? Las señales suelen ser sutiles y contradictorias. Los profesionales que participaron en nuestro estudio describieron experiencias paradójicas que hacen que el agobio sea fácil de pasar por alto, especialmente entre empleados diligentes que se mantienen firmes en apariencia para cumplir con las expectativas.

En nuestra muestra, más de la mitad de los participantes reportó una pérdida de concentración, con el fallo de sus estrategias habituales para resolver problemas. Casi un tercio vio caer su desempeño de manera directa, mientras que otro tercio dijo haber mantenido la productividad únicamente postergando la recuperación: reduciendo horas de sueño, saltándose comidas o aislándose socialmente. Casi la mitad describió una pérdida de motivación y de confianza en sí mismos durante un periodo de agobio.

Descubrimos que las experiencias vividas detrás de estas cifras eran sorprendentemente consistentes. Emergieron tres síntomas comunes (aunque paradójicos) del agobio:

1. En estado de alerta, pero exhaustos.

Las personas se sienten activadas por las hormonas del estrés, pero físicamente agotadas. En otras palabras, están desesperadas por descansar, pero no logran desconectarse. “Tenía todo tipo de energía acumulada que impulsaba la sensación de ‘tengo que hacer algo ahora mismo’, mientras mi cerebro estaba exhausto e incapaz de sostener un solo pensamiento”.

2. Mentalmente paralizados, pero con ganas de escapar.

Existe un impulso fuerte y, en ocasiones, muy trascendental de huir de una situación abrumadora, mientras que el procesamiento cognitivo racional se detiene simultáneamente, dejándolo con una sensación de estancamiento. La idea de escapar se idealiza y se vuelve imposible pensar de forma organizada.

3. Se derrumba internamente tras una apariencia de calma.

Muchos ocultan su angustia para mantener la compostura. “Por fuera estaba tranquilo y sereno, pero por dentro gritaba”.

Las condiciones que causan el agobio

El 60% de los episodios de agobio capturados en nuestra investigación provenían directamente del lugar de trabajo, a menudo vinculados a cargas laborales excesivas, roles en conflicto, falta de autonomía o presión directa por parte de los jefes. Los propios líderes son figuras clave en el origen del agobio. De hecho, el 56% de los participantes señaló a su gerente como una fuente principal de agobio. Los participantes restantes identificaron puntos de inflexión fuera del trabajo, como la proximidad de eventos importantes o conflictos entre las responsabilidades laborales y familiares.

En todos estos contextos, encontramos que el agobio surge cuando comienzan a fracturarse los tres pilares fundamentales que sostienen la productividad:

1. Control (previsibilidad).

El agobio aumentó cuando las personas se sentían incapaces de influir en su situación o no veían venir los desafíos. Un participante lo describió como “un juego acelerado de supervivencia por un tiempo indeterminado: no sabe cuánto va a durar ni qué más viene en camino”.

2. Estándares y expectativas de trabajo (normas y equidad).

Muchos participantes se sintieron aplastados por expectativas poco realistas o injustas, ya fueran autoimpuestas o externas. Hablaron de un diálogo interno muy duro: “Se supone que debo ser capaz de hacerlo. La gente lo espera de mí… quizá simplemente no soy lo suficientemente bueno”.

3. Recursos (recuperación).

El agobio aparecía con frecuencia cuando las personas ya estaban agotadas por la falta de tiempo, personal, apoyo o energía. Un tercio de los participantes citó la presión del tiempo como el detonante central.

Cuando estos tres cimientos (control, estándares justos y recursos adecuados) comienzan a desmoronarse, incluso los empleados más capaces pueden llegar al límite.

Gestionar el agobio: Qué funciona (y qué no)

Descubrimos que, cuando se sienten agobiados, los participantes tienden a redoblar esfuerzos trabajando más horas, saltándose descansos e intentando seguir adelante. Esta estrategia suele ser contraproducente. Cuando usted o su gerente establecen objetivos poco realistas en cuanto al rendimiento y las demandas siguen acumulándose, esto puede erosionar sus recursos y aislarle de colegas, amigos o familiares que podrían brindarle apoyo.

Los líderes pueden ser el detonante o la solución. Prevenir el agobio comienza con la forma en que se diseñan las condiciones de trabajo. He aquí cinco acciones que los líderes pueden tomar para reducir el agobio y construir entornos laborales más saludables:

1. Detecte tanto el silencio como la tensión.

Los líderes pueden detectar los primeros indicios observando cambios en el comportamiento o la energía, por ejemplo, retraimiento o parálisis en la toma de decisiones durante las reuniones, o inquietud y trabajo frenético sin pausas. Al ayudar a los demás a identificar y percibir esos cambios en sí mismos y al entablar una conversación abierta, los líderes invitan a los empleados a compartir lo que podría estar contribuyendo a su agobio o erosionando su capacidad para hacer frente a las exigencias.

2. Controle los detalles en un mundo lleno de incertidumbres.

La imprevisibilidad es uno de los principales factores que provocan agobio. Cuando se sienten agobiadas, las personas suelen tener dificultades para establecer prioridades. Hemos observado que apoyar a los empleados con pequeñas dosis de previsibilidad (saber qué sigue, qué es lo más importante y qué puede esperar) reduce drásticamente la percepción de sobrecarga de trabajo. Los líderes no pueden eliminar la volatilidad, pero sí pueden devolver la sensación de control ayudando a los empleados a dividir el “exceso” en prioridades pequeñas y claras para la siguiente semana, y acordando plazos razonables en conjunto.

3. Recalibre los estándares, empezando por los suyos.

El agobio prospera en culturas perfeccionistas y con expectativas invisibles, por lo que los líderes deben dar ejemplo de lo que significa “suficientemente bien”. Sustituya los ideales de rendimiento tácitos por estándares explícitos y compartidos. Al hablar de proyectos y objetivos, hacer preguntas como “¿Qué significa haber completado el 80%?” o “¿En qué aspectos podemos ceder?” es una forma sencilla de replantear las expectativas, reduciendo la presión colectiva sin disminuir la ambición.

4. Cree un permiso psicológico para decir: “Estoy al límite”.

El amortiguador más eficaz contra el agobio no es una táctica de afrontamiento individual, sino social. Haga que sea psicológicamente seguro para las personas establecer límites sin estigmas ni riesgo de represalias. Por ejemplo, sustituya “¿Puede encargarse de esto?” por “¿Qué necesitaría para que esto sea manejable?”. Reconozca públicamente a quienes alzan la voz. Con el tiempo, esto transforma la cultura de una de resistencia silenciosa a una de desempeño sostenible.

5. Diseñe el trabajo pensando en la recuperación, no en la resistencia.

El agobio surge cuando los recursos se agotan bajo una demanda sostenida. Los líderes deberían normalizar los microdescansos regulares, la desconexión mental, el ejercicio y el descanso como prácticas legítimas de desempeño. Fomente el ritmo, es decir, la alternancia entre esfuerzo y recuperación.

En conjunto, estos cinco cambios pueden transformar la forma en que los líderes y las organizaciones responden a la creciente marea de agobio, moviendo a los equipos de la gestión de crisis hacia la prevención y el fortalecimiento de la resiliencia.

¿

Cómo podemos superar un día de trabajo cuando nuestras mentes están llenas de ansiedad, tristeza o dolor? ¿Cómo podemos presentarnos en el trabajo con el corazón roto? He aquí cuatro consejos para concentrarse en el trabajo en estas circunstancias:

1. Sea paciente con el proceso de sanación.

Cuando ve algo doloroso en las noticias, su reacción inmediata puede ser enojo, tristeza o dolor. Independientemente de lo que sienta, es importante reconocer y sentarse con esas emociones. No está mal que le duela. Aunque el clima actual recompensa (y alienta) el activismo abierto y la defensa vocal, dependiendo de sus antecedentes, simplemente atenderse a sí mismo podría ser la mejor defensa que puede hacer.

Puede haber momentos en que el trabajo se sienta completamente abrumador. En estos casos, dese espacio para relajarse, quizá al salir a caminar un poco al aire libre para despejar la cabeza o tomarse un día libre para descansar.

2. Conecte con la comunidad dentro y fuera de su organización.

Algunas organizaciones tienen grupos de recursos para empleados (ERG, por sus siglas en inglés) donde puede conectarse con miembros de su comunidad, discutir lo que está pasando y ofrecerse mutuamente recursos y apoyo diario. Si su empresa no reconoce las noticias o no tiene ERGs, busque soporte externo. El objetivo es buscar comunidades que entiendan intuitivamente por lo que está pasando y puedan honrar sus sentimientos.

3. Informe estratégicamente a su gerente y compañeros.

Con la excepción de los ERGs, las comunidades marginadas que se ven afectadas por las injusticias sociales a menudo tienen que calcular cuidadosamente los riesgos y beneficios antes de revelar sus luchas a sus gerentes y colegas.

Recuerde que el objetivo final es su propia sanación. Considere la cultura corporativa en la que está inmerso antes de revelar sus sentimientos a su jefe o compañeros de trabajo. Si es poco probable que su empresa responda a su angustia con un nivel razonable de comprensión, quizá sea mejor buscar asesoramiento fuera del trabajo. Si se siente seguro al hablar y cree que hacerlo puede ayudar a facilitar su sanación, probablemente esté bien seguir adelante.

4. No trate el trabajo como terapia.

Incluso si elige divulgar, es importante tener cierta separación entre su mundo personal y profesional. Intente definir el trabajo como un lugar donde desarrolla habilidades, practica el liderazgo, establece contactos y crece profesionalmente. Aventúrese fuera de la oficina para encontrar alegría, consuelo, pasatiempos, amigos y otras cosas que necesita. Deje que el trabajo sea el lugar que le brinde una sensación de normalidad durante un momento que se siente extremadamente anormal.

Y recuerde, el mensaje general sigue siendo: No deje que el trabajo sea toda su vida.

Por más aplastante que pueda sentirse en el momento, usted no es impotente frente a la angustia.

Comuníquese consigo mismo una vez al día. Pregúntese: ¿Cómo me siento en comparación con cómo me sentí ayer? Anote sus respuestas y observe cómo evolucionan y cambian al día siguiente y al día siguiente. A medida que controle sus emociones, probablemente verá que el proceso de sanación no es lineal, pero la trayectoria general se inclina hacia el progreso. A partir de eso, podemos tener esperanzas en el hecho de que, con seguridad, sanaremos.

N

o es de extrañar que a las personas se les dificulte concentrarse. Estamos bombardeados con distracciones, agobiados por expectativas poco realistas y ahogados por demasiadas solicitudes. Nuestro equipo de Crucial Learning encuestó a 1,600 empleados y gerentes para comprender mejor la gravedad de nuestra falta colectiva de concentración. Los datos pintaron una imagen sombría de nuestra débil capacidad de atención.

Uno de nuestros hallazgos debería ser particularmente alarmante para los líderes de personal: el 60.6% de los empleados admiten que nunca o rara vez hacen una o dos horas de trabajo profundo y enfocado al día. ¿A dónde va todo el tiempo de los trabajadores y el dinero que usted invierte?

Descubrimos que dos de cada tres encuestados dijeron que tenían dificultades para concentrarse completamente en una sola tarea o persona, y cuando rara vez tienen un momento de concentración, uno de cada tres dijo que solo puede concentrarse en una tarea durante 10 minutos o menos antes de distraerse. Además, los efectos del comportamiento desenfocado son severos y de largo alcance. Específicamente, los encuestados dijeron que los mayores inconvenientes de su incapacidad para concentrarse eran sentirse abrumados, tener falta de energía, estrés, disminución de la eficiencia, decepción y menos satisfacción.

Como líderes de personal, ¿qué puede hacer para alentar a su equipo a limitar las distracciones y encontrar el enfoque? ¿Cómo puede crear un entorno en el que su gente pueda decir no al trabajo de baja prioridad, bloquear las solicitudes más recientes y ruidosas, y dedicar su tiempo y energía a los proyectos y personas más importantes?

Durante las últimas décadas, hemos entrenado a líderes para que se mantengan productivos en un mundo hiperestimulado. He aquí siete ideas para ayudar a su gente a concentrarse:

1. Hacer inventario de tareas y proyectos.

Si su gente no tiene una lista completa de sus compromisos y proyectos, no podrán priorizar de manera realista. Como líder, responsabilice a las personas por mantener actualizadas las listas de tareas pendientes y déles tiempo cada semana para hacer una revisión semanal completa de estos compromisos, de forma que puedan mantener el control.

2. Aclarar y seleccionar los canales de comunicación.

La mayor parte de nuestra distracción es el resultado de una gran cantidad de canales de comunicación internos que las personas deben navegar en un entorno de trabajo típico, y eso sin mencionar el procesamiento real del contenido en cada canal. Aclare para qué debe usarse cada canal y las expectativas en torno a los tiempos de respuesta.

3. Normalizar decir “no”.

Los líderes necesitan crear seguridad psicológica al hablar sobre el agotamiento. Un ejemplo brillante proviene de Rich Sheridan, CEO de Menlo Innovations, una empresa de desarrollo de software personalizado. Sheridan comprende el valor de que los empleados comuniquen su ancho de banda. No solo alienta a los empleados a hablar, sino que también normaliza y recompensa ese comportamiento.

Sheridan les enseña a sus gerentes de proyecto a sonreír cuando un empleado dice que no tiene ancho de banda o que está agotado, y responderle: “Gracias por compartir esas malas noticias conmigo”. ¿Por qué? Esto es lo que nos dijo Sheridan: “La mayoría de los líderes quieren anular las malas noticias. Pero las malas noticias no desaparecen. En cambio, impregnan la cultura, crean problemas de calidad y moral, y conducen a interminables horas extra”. Normalice hacer que sea seguro para los empleados comunicar sus sentimientos. Recompense el comportamiento siendo deliberado en sus reacciones.

4. Hacer que las reuniones sean significativas.

Las jornadas laborales de la mayoría de las personas están monopolizadas por reuniones. Ayude a los empleados a mantenerse enfocados permitiéndoles rechazar reuniones sin sentido. Para mejorar la eficacia de las reuniones, un gerente al que entrenamos sentó un precedente audaz. Él dijo: “Si alguien lo invita a una reunión sin una agenda clara y razones por las cuales usted es vital para el éxito de la reunión, tiene mi permiso para rechazarla”. Este gerente devolvió la responsabilidad al creador de la reunión (que a menudo era él mismo) para mostrar un mayor respeto por el tiempo de los demás. También puso a los empleados en control de sus días, para que pudieran concentrarse en el trabajo de alta prioridad.

5. Habilitar la productividad con propósito.

Durante su reunión semanal uno a uno, no le pregunte a su gente si se “mantiene ocupada”. Más bien, pregúnteles si tienen el tiempo y el espacio para hacer el trabajo que necesitan o quieren hacer. Si la respuesta es no, ayúdelos a abordar esa brecha. Quizá necesiten ayuda para priorizar sus listas de pendientes o se vean involucrados en proyectos y tareas marginales, y necesitan ayuda para ser eliminados de esas solicitudes. Tal vez necesiten apoyo para bloquear su calendario para un tiempo de trabajo enfocado o ajustar sus horas para trabajar de manera más fluida con su capacidad de concentración. Encuentre las brechas y ciérrelas.

6. Formalizar el enfoque.

Quizás la forma más fácil de fomentar el trabajo enfocado es ponerlo en el calendario. Cree tiempo de trabajo protegido. Por ejemplo, dígale al equipo que bloquee las tardes de los martes y jueves para trabajo enfocado. Durante estas horas, nadie puede programar reuniones y otros en toda la organización verán que los empleados tampoco están disponibles. Una advertencia: Si simplemente va a programar cosas durante este tiempo bloqueado, no lo bloquee en primer lugar, pues ello solo conducirá a desconfiar de su calendario.

7. Respetar los límites.

Cuando las personas digan que están en modo de trabajo enfocado, como lo indica su estado en las herramientas de chat del equipo o en su calendario, respételo. Como su líder, puede sentir que estas reglas se aplican a todos menos a usted, pero si interrumpe este tiempo, envía el mensaje de que el tiempo protegido es un mito y cualquiera puede invadirlo.

Estas prácticas lo ayudarán a construir una cultura donde su gente pueda concentrarse en el trabajo que realmente importa. Es vital que los líderes entiendan estos principios, porque son lo que mantendrá a su equipo comprometido de manera eficiente en un mundo diseñado para mantenerlos distraídos. Apoye su capacidad de concentración, y todos ganan.

U

sted se sienta frente a su computadora, listo para abordar el trabajo que ha estado prometiéndose hacer. Pero inevitablemente, su bandeja de entrada y su teléfono suenan. Luego, justo cuando está a punto de comenzar, instintivamente toma su teléfono, revisa los titulares y navega por las redes sociales: su enfoque se fragmenta con cada desvío digital.

Estas interrupciones, tanto externas como autoinfligidas, ya no son la excepción; se han convertido en nuestro modo predeterminado, dice Zelana Montminy, psicóloga positiva y autora de Finding Focus: Own Your Attention in an Age of Distraction.

Muchos de nosotros creemos que somos expertos para manejar interrupciones, pero la investigación cuenta una historia diferente, según Gloria Mark, profesora de informática en la Universidad de California, Irvine.

Entonces, ¿cómo puede usted fortalecer su capacidad de concentración y mantenerse enfocado? Esto es lo que sugieren los expertos.

1. Prepare el terreno.

Optimizar su cerebro para concentrarse comienza con el autocuidado fundamental, según Montminy. “Usted necesita priorizar hábitos básicos como el sueño, la hidratación y la actividad física”, afirma.

Crear señales ambientales consistentes también es clave. Montminy recomienda establecer “rituales de concentración” o señales que le indiquen a su cerebro que es momento de concentrarse (como un espacio de trabajo dedicado, una configuración específica del escritorio o una rutina constante que lo prepare para realizar trabajo profundo).

2. Entrene la atención de su cerebro.

Una vez que tenga cubiertos los aspectos fundamentales, lo siguiente es aprovechar su enfoque natural. Mark recomienda un enfoque concreto: “Escriba sus objetivos y colóquelos en un lugar donde estén en su campo visual”, dice.

3. Dirija sus emociones.

Mark recomienda visualizar el estado emocional que desea tener para guiar su comportamiento. Así que pregúntese: “¿Cómo quiero sentirme a las 7 p. m.?” Al establecer metas emocionales, usted está creando un mapa neurobiológico que ayuda a su cerebro a buscar equilibrio y reducir el estrés.

4. Interrumpa su piloto automático.

La atención tiene diferentes formas, dice Mark. Existe la atención intencional (cuando nos enfocamos conscientemente en una tarea específica) y la automática (cuando actuamos sin pensar deliberadamente). Para romper estos hábitos inconscientes, Mark dice que usted necesita cultivar la metaconciencia, es decir, observar sus procesos mentales a medida que se desarrollan.

Montminy sugiere tener a la mano cosas que pueda usar en lugar del teléfono (por ejemplo, una revista o una libreta) para calmarse o distraerse cuando sienta estrés o ganas de desconectarse. “No use su celular como si fuera una vía de escape automática”, dice.

5. Sintonice con sus patrones de energía.

Su atención en el trabajo tiene un ritmo, dice Mark. Sus momentos de máxima concentración se ven afectados por su cronotipo, o su ritmo circadiano natural. Programe tareas exigentes durante sus horas de máxima actividad cognitiva y reserve el trabajo menos complejo (como responder correos electrónicos) para cuando su energía disminuya.

6. Practique la escucha activa.

Uno de los momentos en que muchas personas pierden la concentración es durante las conversaciones, señala Montminy. Para mejorar su enfoque y reconstruir la conexión, Montminy recomienda hacer un esfuerzo deliberado por practicar la escucha activa. Esto implica mantener el contacto visual, prestar atención a lo que dice la otra persona y hacer preguntas reflexivas.

7. Reponga sus reservas de atención.

El espacio negativo (un término artístico que hace referencia a las zonas vacías alrededor de los sujetos principales en una imagen) es una metáfora de una habilidad esencial para concentrarse: gestionar la energía mental. Así como los artistas usan el espacio negativo para crear equilibrio, usted puede aprender a recuperar estratégicamente sus recursos cognitivos haciendo pausas intencionadas, dice Mark.

Reconozca el valor de su atención y tome decisiones conscientes sobre cómo la asigna, añade Mark. “Usted tiene recursos cognitivos limitados. Son muy valiosos.” La pregunta crucial es: “¿Cómo quiere distribuirlos a lo largo del día?”

M

ás de la mitad del mundo tiene un teléfono inteligente, y la evolución de estos dispositivos de ser un lujo a convertirse en una necesidad ha sido rápida y abrumadora. Sin embargo, cada vez más estudios científicos destacan que su omnipresencia conlleva el riesgo de comportamientos disfuncionales, dependencia y uso excesivo, lo cual puede facilitar una gran cantidad de impactos perjudiciales en nuestra salud, relaciones y productividad. Es en este punto cuando el uso del teléfono móvil puede convertirse en un problema.

Señales de que usted tiene una adicción al teléfono

Primero, considere su relación con su teléfono y cómo interactúa con él:

— Pérdida de control

¿Usa su teléfono de forma compulsiva? ¿Lo revisa con frecuencia sin un propósito claro? ¿Siente que no puede controlar su uso, a pesar de sus buenas intenciones?

— Dependencia

¿Se siente perdido sin su teléfono? ¿Se siente ansioso, estresado o irritable si tiene que apagarlo por periodos de tiempo? ¿Le preocupa la idea de perderse una llamada o un mensaje?

— Afrontamiento emocional

¿El uso del teléfono es la única forma en que usted lidia con emociones negativas como el aburrimiento, la frustración o el estrés en su vida? ¿Es su vía de escape para evitar experiencias desagradables como la ansiedad social?

— Emociones negativas

En pocas palabras, ¿se siente mal al utilizar su teléfono?

— Rendimiento y concentración comprometidos

¿Su teléfono interfiere con la realización de cosas importantes? ¿Lo distrae constantemente? ¿Limita su capacidad de pensar con claridad?

— Relaciones sociales afectadas

¿El uso del teléfono le impide escuchar, comprender y participar en conversaciones cara a cara? ¿Las personas importantes a su alrededor se sienten descuidadas porque usted le presta más atención a su teléfono que a ellas?

Cómo recuperar algo de control

Comprenda y reconozca estas señales para poder navegar mejor los desafíos que presentan estos importantes compañeros digitales, asegurándose de que ellos le sirvan a usted y no al revés:

— Autoconciencia

Primero, aprenda a identificar las señales de un uso problemático y sea honesto consigo mismo. Esto podría requerir hablar con sus colegas, amigos y familiares para ver si ellos han notado los patrones de comportamiento descritos anteriormente. Luego, comprométase a cambiar.

— Autorregulación

Establecer límites claros es un paso fundamental para reducir el uso problemático del teléfono móvil. Esto puede incluir momentos designados sin teléfono, por ejemplo, durante las comidas, reuniones familiares o antes de dormir. Coloque su teléfono lejos de su escritorio, mesa o cabecera de la cama y reduzca las notificaciones mientras trabaja para evitar interrupciones.

— Estrategias de afrontamiento flexibles

En lugar de evitar sistemáticamente los sentimientos difíciles, practique estrategias alternativas de regulación emocional y manejo del estrés. Además, no permita que el uso del teléfono erosione sus recursos de recuperación, particularmente su capacidad para desconectarse psicológicamente del trabajo. Esos recursos pueden incluir ejercicio físico, meditación, pasatiempos, fortalecer relaciones humanas o pasar tiempo en la naturaleza.

— Ayuda profesional

En casos donde el uso del teléfono móvil se ha vuelto profundamente compulsivo o interfiere de manera significativa con su vida personal y profesional, puede ser necesario buscar ayuda profesional. Esto puede incluir terapia cognitivo-conductual con un especialista en salud mental que se enfoque en adicciones o dependencia digital. Dicho profesional puede ofrecerle estrategias personalizadas y apoyo para abordar las causas subyacentes del uso problemático del teléfono.

El uso descontrolado del teléfono puede deteriorar nuestro bienestar mental, opacar nuestro desempeño profesional y perturbar nuestras relaciones más valiosas. Sin embargo, al reconocer la invasión silenciosa de la adicción al teléfono, podemos empezar a redefinir los límites y a ser más intencionales con respecto a cuándo interactuamos. No se trata simplemente de reducir el tiempo frente a la pantalla: se trata de recuperar la experiencia humana, redescubrir la alegría de los momentos sin distracción y forjar conexiones más profundas y significativas en nuestra vida personal y profesional.

P

ara gestionar la ansiedad en el lugar de trabajo, es importante adoptar enfoques que ayuden a calmar el sistema nervioso. Si nota que su cuerpo está enviando alguna señal de advertencia de ansiedad, aquí tiene algunas formas de combatir rápidamente esa sensación de pánico:

Utilice la técnica de la red de saliencia. Imagine a un ciervo paralizado por los faros de un coche: cuando un ciervo percibe peligro, se queda inmóvil; un mecanismo instintivo de supervivencia que señala peligro al cerebro y al cuerpo, y le permite pasar desapercibido. Con el tiempo, el cerebro aprende a asociar la inmovilidad con el peligro, y viceversa. Esto crea un “circuito de pánico”.

De manera similar, cuando usted se queda congelado en una postura física, como estar sentado frente a su escritorio mirando la pantalla del ordenador durante horas, esto puede ser una señal de peligro y desencadenar una ansiedad “inexplicable”.

Comprender esto puede ayudarle a reconocer y prevenir el estrés emocional y físico al ajustar conscientemente su postura y entorno. Una de mis formas favoritas de hacerlo: cada 20 minutos, gire el cuello y los ojos, y cambie su enfoque entre objetos cercanos y lejanos. Por ejemplo, mire algo cercano durante cinco segundos, y luego algo que esté más lejos. Esto rompe el patrón de quietud sostenida, interrumpe el “circuito de pánico” y reinicia el sistema nervioso, ayudando a reducir la ansiedad y restaurar la calma y la concentración.

Prepare un “kit de pánico”. Cuando el estrés ataca, a menudo nos encontramos más agitados, abrumados y ansiosos.

Para combatir la ansiedad, debemos actuar directamente sobre el sistema nervioso autónomo (SNA). El SNA controla funciones corporales automáticas como el ritmo cardíaco, la respiración y la digestión. Incluye el sistema simpático, que prepara al cuerpo para la acción, y el sistema parasimpático, que ayuda al cuerpo a relajarse.

Una forma de hacerlo es crear un “kit de pánico”, es decir, una pequeña bolsa con artículos para calmar sus sentidos. Puede guardarlo en su escritorio o en su bolso de trabajo.

— Gusto: Sabores fuertes como el ácido, amargo o salado pueden estimular el nervio vago en la parte posterior de la lengua, lo cual puede ayudar a generar un efecto calmante.

— Tacto: Objetos con distintas texturas pueden proporcionar estimulación táctil que ayuda a mejorar la cognición, aliviar el estrés y promover la relajación al calmar la activación cerebral.

— Olfato: Aceites esenciales, loción o perfume (idealmente en un pequeño algodón dentro de una bolsa con cierre para no molestar a otros) pueden activar el sistema olfativo, que está estrechamente relacionado con el sistema límbico en el cerebro, ayudando a calmar la ansiedad y reducir el estrés.

Ría o tararee. Reír y tararear son herramientas poderosas para reducir el estrés. Ambas actividades estimulan el nervio vago, una parte clave del sistema nervioso parasimpático que promueve la relajación. Al activar este nervio, actividades como la respiración profunda, la meditación, la risa o el tarareo pueden llevarle a un estado más relajado.

Reír no solo hace que el trabajo sea más divertido, ¡podría ser lo que le salve de un ataque de pánico! Tómese un segundo para apartar la vista del portátil y envíele a su colega favorito el TikTok que le hizo reír esta mañana.

Tararear puede parecer una tontería, pero escápese al baño unos minutos o dé una vuelta a la manzana e intente tararear su canción favorita. ¡Se sorprenderá!

Y aunque suene trillado, cuando nada más funcione, concéntrese en su respiración. Siempre está disponible para usted y puede hacerlo discretamente antes o incluso durante una reunión estresante.

I

ncluso en el mejor de los momentos, formar un nuevo hábito puede ser difícil, y mucho más el tratar de hacer cambios cuando usted ya está agotado. Los últimos años han estirado a casi todos, y usted podría encontrarse agotado y dudar de que realmente pueda cambiar su situación, o quizá simplemente está confundido acerca de por dónde comenzar.

Entonces, ¿qué hacer cuando está atrapado en el círculo vicioso de la necesidad de mejorar sus hábitos para que pueda sentirse renovado, pero tiene dificultades para reunir la fuerza de voluntad y la motivación para siquiera intentarlo? Si se encuentra completamente agotado, pero anhela un cambio, he aquí el camino para construir nuevos hábitos de manera sostenible:

Comience con el sueño

Si está muy cansado, la clave para una mayor productividad no es presionar más, sino presionar menos. Una vez que comience a dormir lo suficiente de forma habitual, su cuerpo lo apoyará en el logro de sus objetivos diarios, en lugar de arrastrarlo hacia abajo. Familiarícese con ir a la cama más temprano, luego comience a trabajar en su rutina previa a la hora de acostarse, para que una vez que esté en cama, pueda quedarse dormido. A continuación, concéntrese en levantarse a una hora constante.

Piense en la nutrición

He descubierto que los siguientes hábitos más efectivos para reconstruir la energía involucran estrategias de nutrición simples.

Un hábito efectivo es comenzar a beber más agua. Una mayor ingesta de agua mejora la energía, ayuda a la concentración y reduce la fatiga y la ansiedad. Luego, analice si está consumiendo los nutrientes necesarios.

Algunos de mis clientes de coaching están tan absortos en su trabajo o tienen tantas reuniones consecutivas que sienten que no tienen tiempo para comer, o simplemente se olvidan de hacerlo.

Póngase en movimiento

El ejercicio le da energía a lo largo del día. También mejora el ánimo, la calidad del sueño y la concentración. Algunos de mis clientes con TDAH encuentran que el ejercicio es clave para poder concentrarse durante el día. Si hace al menos 25 minutos de ejercicio cardiovascular vigoroso, tres veces por semana, puede mejorar su salud general. Para motivarse, defina específicamente dónde y cuándo hará este ejercicio.

Elija un nuevo hábito

Elija otros hábitos nuevos para incorporar a su vida. Aconsejo elegir solo uno en el que trabaje a la vez. Por ejemplo, podría decidir enfocarse en llegar a tiempo, planificar su semana, desglosar proyectos, mantenerse al día con el correo electrónico o algún otro hábito que le gustaría dominar. Luego, concéntrese en cambios incrementales. Por ejemplo, en cuanto al hábito de llegar a tiempo, puede elegir un tipo de reunión en la que se enfoque en llegar unos minutos antes, y luego ampliar gradualmente el alcance a otras actividades en su vida profesional y personal.

La clave para el cambio de hábitos, en especial cuando está realmente agotado, es tomarlo lenta y constantemente: Avanzar, pero no ejercer demasiada presión sobre usted mismo en un momento dado. No podrá cambiar todos sus hábitos en un día. Sin embargo, con el tiempo puede desarrollar nuevos hábitos que lo ayudarán a recuperar energía, evitar la fatiga y generar impulso para el crecimiento y desarrollo continuo.

S

us vacaciones de verano fueron una maravilla: mañanas en la playa, paradas improvisadas para tomar un helado y tardes entretenidas con un buen libro. Ahora ha vuelto a su escritorio, enfrentándose a lo que parece una avalancha de mensajes en Slack y correos electrónicos, y la magia de sus vacaciones se está desvaneciendo. Necesita motivarse de inmediato.

Lo que dicen los expertos

Llámelo la paradoja postvacacional: en lugar de sentirse recargado y renovado al regresar al trabajo tras una pausa, se siente agotado y luchando por recuperar su impulso. Es algo contraintuitivo, pero las investigaciones muestran que es bastante común, señala Ayelet Fishbach, profesora en la Booth School of Business de la Universidad de Chicago y autora de Get It Done: Surprising Lessons from the Science of Motivation.

Las vacaciones brindan claridad, dice Tessa West, profesora de psicología en la NYU y autora de Job Therapy: Finding Work That Works for You. Aunque algunos desafíos pueden ser inevitables, usted puede tomar medidas para impulsar su motivación y sentirse más seguro al regresar al trabajo. He aquí cómo hacerlo.

Comience poco a poco y con tareas pequeñas

Puede sentir la tentación de salir del modo vacaciones abordando de inmediato la tarea más grande y molesta de su lista de tareas pendientes, pero este enfoque suele ser contraproducente, según West. “Está lanzándose directamente a un factor estresante agudo en cuanto regresa”, dice. “Es difícil quitárselo de encima, y a menudo ese estrés se vuelve contagioso y afecta también a sus compañeros de trabajo.” En su lugar, ella recomienda comenzar poco a poco y con tareas pequeñas, haciendo primero las más fáciles (aquellas que sabe que puede completar con rapidez y confianza).

Además, resista la tentación de asumir demasiados compromisos adicionales mientras se vuelve a adaptar.

Enfóquese en lo que le gusta de su trabajo

Las investigaciones sobre motivación intrínseca sugieren que un interés profundo y genuino por su trabajo y la creencia de que su rol tiene sentido, propósito e impacto positivo contribuyen a mayores niveles de satisfacción laboral, señala Fishbach. ¿Qué debe hacer mientras se reajusta al trabajo? Recuérdese a sí mismo qué es lo que le gusta y le resulta satisfactorio de su trabajo.

West recomienda analizar sus tareas laborales para comprender mejor qué partes disfruta y cuándo abordarlas en función de sus niveles de energía. Sea deliberado al priorizar estas actividades durante su periodo de reingreso, dice. “No se deje abrumar por una pila de trabajo en su escritorio. Concéntrese en las partes de su trabajo que más le interesan.”

Revalúe si es necesario

Una vez que haya superado la primera o segunda semana de regreso, lo ideal sería que empiece a recuperar su motivación y su capacidad de concentración en el trabajo. Pero si sigue teniendo dificultades, puede que haya factores subyacentes en juego. “Si se siente miserable, tal vez no sea el trabajo adecuado”, dice Fishbach.

Las vacaciones pueden ofrecer el tiempo y el espacio para la autorreflexión, añade West. “Con tiempo para procesar, puede encontrarse en un estado de ambivalencia elevada respecto a su trabajo, o tal vez se dé cuenta de que aún ama su trabajo, pero su trabajo no le corresponde.” Evite tomar decisiones impulsivas, como renunciar de forma precipitada, pero también no ignore esas sensaciones persistentes. En su lugar, West recomienda un enfoque proactivo y práctico. “Empiece a explorar otras opciones.”