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u equipo está trabajando al límite. En una era de despidos, tensiones geopolíticas e incertidumbre generada por la IA, la presión por cumplir con los objetivos deja muy poco espacio para cualquier otra cosa. Pedirle a la gente que, además de todo eso, piense en su desarrollo profesional puede parecer imposible.

La mayoría de los empleados sabe que debería desarrollar nuevas habilidades. El problema es que las exigencias del día a día dejan muy poco margen para hacerlo, explica Helen Tupper, cofundadora y CEO de Amazing If, una consultora especializada en desarrollo profesional.

“La gente reconoce que aprender es importante, pero siente que está demasiado ocupada”, dice Tupper. La confianza también juega un papel importante. Gran parte de lo que las personas necesitan aprender hoy es completamente nuevo, y la IA es uno de los principales ejemplos, señala. “Muchas personas todavía piensan en el aprendizaje como algo que sucede en la escuela, y no como algo que puede integrarse en su forma de trabajo actual”.

Como líder, usted también está lidiando con las mismas presiones e incertidumbres y, sin embargo, su equipo recurre a usted en busca de ayuda. He aquí por dónde comenzar.

Céntrese en el aprendizaje, no en las jerarquías.

Existe cierta sensación de seguridad en la idea de una escalera profesional: presentarse, esforzarse y ascender poco a poco. Pero, aunque esa idea resulta atractiva, también ha quedado desactualizada, afirma Tupper. Las carreras profesionales no siempre avanzan hacia arriba; muchas veces también toman caminos laterales. Los ascensos van y vienen, y los despidos también.

Nadie puede controlar cómo evolucionará una carrera profesional. La tecnología avanza demasiado rápido como para que alguien pueda predecirlo. Pero eso no significa que las personas estén indefensas. “Lo que sí puede hacer es ayudarles a tomar el control de su desarrollo”, dice Tupper. Sea directo con ellas. “Si son buenas aprendiendo, crearán oportunidades para sí mismas. Si no lo son, corren el riesgo de quedarse atrás”.

Hágalo personal.

Tupper recomienda reunirse con cada miembro de su equipo y analizar qué necesita aprender para desempeñar mejor su rol actual y qué tendría que aprender para llegar a donde quiere estar. “La mayoría de las personas solo aprende lo necesario para el trabajo que tiene en este momento, y eso las limita”, señala.

Piense, por ejemplo, en un gerente de proyectos que quiere orientarse hacia el análisis de clientes. Es posible que esté preparándose para obtener una certificación formal, así que anímelo a pensar más allá. ¿Dónde podría aprender sobre investigación cuantitativa? ¿Qué necesitaría para ponerse al día en innovación de modelos de negocio? ¿A qué empresas podría seguir para aprender más sobre la comercialización de productos? “Dar a las personas la libertad para aprender cosas que quizá hoy no parezcan relevantes (y además darles tiempo para hacerlo) resulta muy motivador”, explica.

Integre el aprendizaje en la semana, no como una carga adicional.

Antes de pedirle a su equipo que asuma nuevos procesos de aprendizaje, reduzca un poco su carga de trabajo. Deles espacio para respirar. “Los líderes programan un día de aprendizaje y las personas pasan todo el tiempo pensando en el trabajo que se acumula en sus escritorios”, dice Tupper.

Ella recomienda ser más intencional con las oportunidades de aprendizaje que ya se esconden dentro de la semana laboral de su equipo. Por ejemplo, imagine que una integrante del equipo quiere ampliar sus funciones en la empresa y fortalecer su presencia de liderazgo. Revise su calendario. Es casi seguro que ya exista algo próximo (como un evento con clientes o una presentación) en lo que podría asumir un papel más importante. Permítale iniciar la reunión, liderar la sesión de preguntas y respuestas, y hacer el cierre con el cliente. “Cuando termine, asegúrese de dedicar un tiempo para reflexionar juntos sobre la experiencia”, concluye.

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as organizaciones no pierden a grandes líderes porque sean difíciles. Los pierden porque interpretan erróneamente qué es lo que los hace parecer difíciles. A esto lo llamo la “trampa de la evaluación”.

En las revisiones de talento, los líderes suelen hacer preguntas conocidas: “¿Por qué este líder pasó de tener un desempeño sólido a enfrentar dificultades?” o “¿Qué necesita cambiar?”. Las respuestas casi siempre terminan en el mismo punto: un comportamiento que necesita corregirse.

El problema no es la falta de datos, sino cómo se interpretan esos datos. Las organizaciones tienden a enfocarse en lo más visible (el comportamiento), mientras que el contexto que moldea ese comportamiento es mucho más difícil de identificar. Esto refleja un sesgo bien documentado: tendemos a atribuir demasiado los resultados a las personas y a restarle peso al entorno que las rodea. Los modelos de competencias refuerzan este patrón. Traducen dinámicas complejas de liderazgo a un lenguaje conductual, lo cual resulta útil, pero incompleto. Con el tiempo, el comportamiento se convierte en el lente predeterminado para toda evaluación. Si hay fricción, la suposición es simple: el líder es el problema.

Y cuando esa suposición es incorrecta, las consecuencias son significativas. Las organizaciones no solo malinterpretan a los líderes, sino que también toman decisiones erróneas sobre ascensos, desarrollo y retención. Los líderes con más probabilidades de caer en esta trampa no son quienes tienen un bajo desempeño. A menudo son justamente aquellos de quienes más depende la organización: personas altamente productivas, muy capaces y frecuentemente descritas como “brillantes, pero…”.

Las cuatro fuentes de fricción en el liderazgo

Cuando un líder genera fricción, las organizaciones suelen llegar automáticamente a una sola conclusión: el líder necesita cambiar. Sin embargo, esa fricción rara vez proviene de una sola fuente. Generalmente está moldeada por una combinación de factores, aunque en la mayoría de los casos existe uno predominante. El desafío es que, en apariencia, estas fuentes pueden verse casi idénticas. Un mismo comportamiento puede ser señal de problemas subyacentes completamente distintos dependiendo del contexto.

Si no distinguen lo que es fundamental, las organizaciones corren el riesgo de abordar los síntomas en lugar de las causas, y de reforzar precisamente la fricción que intentan resolver.

1. Una verdadera carencia de habilidades

A veces, la explicación más simple es la correcta: el líder tiene una brecha de habilidades. Puede tener dificultades para priorizar, necesitar comunicarse con mayor claridad o delegar de manera consistente.

2. Reputación histórica

A esto lo llamo “deriva organizacional”, es decir, cuando el sistema se apoya en narrativas desactualizadas y no en evidencia actual. Con el tiempo, las etiquetas se endurecen, incluso cuando el comportamiento evoluciona. Los involucrados dependen de la memoria, no de la evidencia, y quienes tienen una interacción limitada suelen terminar teniendo una influencia desproporcionada.

3. Sobrevaloración de la identidad

Existe un patrón predecible: una fortaleza se convierte en hábito, esa fortaleza es recompensada, el hábito se convierte en identidad y, después, esa identidad termina convirtiéndose en una limitante.

4. El sistema como obstáculo

La organización dice querer una cosa, pero recompensa otra. A un líder se le pide pensar estratégicamente, pero se le evalúa por resultados a corto plazo. Se le pide delegar, pero no cuenta con un equipo lo suficientemente capaz.

¿Cómo diagnosticar el problema correcto?

Cuando el “comportamiento” de un líder comienza a verse como problemático, las organizaciones normalmente parten de la pregunta equivocada: “¿Qué comportamiento necesita cambiar este líder?”. Esto asume que el diagnóstico ya es correcto. He aquí cómo identificar qué es lo que realmente está causando la fricción.

1. Céntrese en ejemplos específicos.

2. Verifique qué tan reciente es la información.

3. Distinga entre una brecha de habilidades y una sobrevaloración.

4. Reinicie la conversación con el líder.

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a nueva investigación puede transformar la forma en que usted piensa sobre el liderazgo, la dinámica de los equipos y el crecimiento empresarial. Este resumen, extraído de nuestra edición de la revista mayo – junio, destila los hallazgos más relevantes de académicos, firmas de consultoría y otros expertos.

Capacitar a los empleados libera a sus gerentes para el trabajo más estratégico

Las organizaciones suelen preguntarse si la capacitación de los empleados “vale la pena” al aumentar la productividad. Nueva investigación sugiere que, cuando las empresas dan seguimiento a los resultados de estos programas, a menudo buscan la eficiencia en los lugares equivocados.

Los investigadores analizaron una agencia gubernamental en Colombia que había asignado aleatoriamente al 12% de su personal de primera línea a participar en un programa de 120 horas sobre análisis legal, redacción, gestión del tiempo y habilidades básicas de TI. Utilizando puntuaciones semanales de cumplimiento de objetivos antes y después del programa, encontraron que, entre cuatro y seis meses más tarde, el rendimiento de los trabajadores que participaron había aumentado alrededor de un 10%. En contraste, sus colegas que no recibieron capacitación no mostraron cambios significativos en su desempeño.

Los investigadores consideran que su estudio aporta evidencia de que los programas de upskilling no deben evaluarse únicamente en función de la rapidez o la calidad con que los participantes realizan su propio trabajo, sino también en función de la menor necesidad de asistencia que requieren posteriormente de sus superiores.

Las metas demasiado específicas pueden salir mal

Establecer una meta explícita, como correr una carrera de 5 kilómetros o bajar 5 kilos, puede ayudarle a medir su progreso y mantener el rumbo. Pero también puede hacer que usted pase por alto formas más efectivas de conseguir resultados.

En 13 estudios con personas de habla inglesa en todo el mundo, los investigadores analizaron si las metas explícitas hacían que las personas se aferraran a su enfoque original en lugar de cambiar a uno mejor.

A lo largo de los experimentos, establecer una meta numérica (y avanzar parcialmente hacia ella) tendía a hacer que los participantes percibieran el método inicial como más efectivo y el alternativo como menos. Sin embargo, cuando se les pedía reflexionar sobre los beneficios tanto del método inicial como del alternativo, ese sesgo desaparecía.

Los investigadores señalan que esto tiene implicaciones para los gerentes que ayudan a sus empleados a alcanzar sus objetivos. En lugar de limitarse a dar seguimiento al progreso con base en un plan inicial, deberían fomentar que los empleados combinen sus metas con recordatorios estructurados para reevaluar periódicamente su enfoque.

Simplifique sus argumentos para ganar apoyo

Cuando usted intenta obtener respaldo para una idea, es tentador acumular justificaciones y responder a todas las posibles objeciones. Sin embargo, una nueva investigación muestra que este enfoque no es tan efectivo como podría pensar.

A lo largo de cinco experimentos, los investigadores variaron la cantidad de razones que una persona hipotética ofrecía al defender una postura. En uno de los experimentos, por ejemplo, 475 participantes en Estados Unidos leyeron un correo electrónico de un miembro ficticio de la comunidad sobre una próxima medida en votación. El mensaje incluía uno o nueve argumentos a favor. Posteriormente, se pidió a los participantes que evaluaran su actitud hacia la medida. Aquellos que recibieron muchos argumentos eran más propensos a considerar al remitente como un experto, pero también percibían con mayor claridad su intención de persuadirlos, lo que generaba desconfianza.

Los investigadores concluyen que, para construir un argumento convincente, es necesario comprender qué es lo que valora su audiencia. En contextos donde predomina la experiencia (como decisiones técnicas o evaluaciones de riesgos) puede resultar útil presentar un argumento más detallado. En situaciones donde la audiencia desconfía de la persuasión (como cambios internos controvertidos o el marketing dirigido al consumidor), un conjunto de argumentos conciso y bien seleccionado puede ser, en realidad, más efectivo.

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xiste una creciente brecha de liderazgo cada vez mayor de la que pocos hablan. Muchos líderes siguen apoyándose en habilidades que ya no responden a las necesidades y exigencias de su rol ni al entorno laboral actual. Las consecuencias imprevistas están apareciendo por todas partes. La confianza se está erosionando, el compromiso de los empleados está en su nivel más bajo, el talento se está yendo y la innovación se está viendo afectada.

A medida que los líderes ascienden en la jerarquía corporativa, la experiencia técnica deja de ser el factor diferenciador. En su lugar, cobra importancia la capacidad de involucrar, escuchar, empatizar y construir confianza a gran escala. Lamentablemente, demasiados líderes actúan como si estas habilidades blandas (o, como prefiero llamarlas, habilidades de poder) fueran opcionales. No lo son. Como académica y estratega del desempeño que asesora, da conferencias y escribe sobre el éxito y los grandes logros, he comprobado que cuando los líderes las dominan, adquieren el poder no solo de gestionar el desempeño, sino de movilizar y motivar a su gente.

Las habilidades técnicas le permiten ascender. Las habilidades de poder lo mantienen ahí.

Al inicio de su carrera, su éxito proviene de su capacidad para generar resultados medibles. Pero conforme avanza, su excelencia técnica se vuelve menos relevante para su rol actual. En cambio, a los líderes se les evalúa por los problemas que resuelven a través de la estrategia, la innovación y su capacidad para inspirar a sus equipos a dar lo mejor de sí mismos.

Cuando los líderes utilizan sus habilidades de poder, los miembros del equipo se sienten confiados, motivados e incluidos.

La buena noticia es que las habilidades de poder se pueden aprender, medir y entrenar (para aquellos líderes que invierten en ellas y quieren ver resultados en confianza, compromiso y ejecución).

Cómo desarrollar sus habilidades de poder

Las habilidades de poder no se desarrollan con acciones aisladas, sino a través de pequeños comportamientos intencionales que los líderes practican de manera constante. Son los hábitos y conductas que fortalecen la confianza, la conexión y el impacto.

— Recorridos de escucha del liderazgo

Realice recorridos de escucha reuniéndose con los empleados en los lugares donde el trabajo realmente sucede, mediante conversaciones en grupos pequeños, recorridos informales y conversaciones uno a uno. Escuche a sus equipos, pero hágalo con la intención de comprender, no de resolver. Busque patrones en lo que escucha y resista la tentación de llenar los silencios diciendo lo primero que le venga a la mente. Haga una pausa intencional, ya que puede ayudarle a pasar de reaccionar a liderar.

— Acompañamiento empático

El acompañamiento empático ayuda a los líderes a comprender todo el ecosistema: clientes, empleados y los procesos que los conectan. Al visitar a los empleados en el lugar donde realmente trabajan, los líderes pueden entender los problemas en tiempo real y observarlos, así como su respuesta, a medida que se desarrollan.

El acompañamiento empático es más poderoso que un recorrido de escucha porque reemplaza las historias sobre el trabajo por una experiencia directa dentro de él. Los líderes observan en tiempo real las interrupciones, las fallas del sistema y las soluciones improvisadas por las personas. Esto revela puntos de dolor que ninguna encuesta ni retroalimentación posterior pueden capturar realmente.

— Mentoría inversa

La mentoría inversa comienza identificando a personas cuyas experiencias son distintas a las suyas y que pueden ayudarle a descubrir perspectivas que usted quizá no vería de forma natural en temas de cultura, religión, género, generaciones o dinámicas laborales. Los líderes pueden trabajar con un mentor inverso o con varios, cada uno aportando una visión sobre perspectivas que el líder no comparte. Estas relaciones pueden tomar la forma de conversaciones regulares, discusiones en grupos pequeños o sesiones estructuradas de mentoría en las que el líder asume intencionalmente el rol de aprendiz. Las verdaderas relaciones de mentoría no tienen una fecha de finalización definida y pueden continuar conforme surgen nuevos temas y puntos ciegos.

Los mejores líderes son aprendices de por vida, y entender cómo conectar con los demás es el verdadero punto de inflexión. Las habilidades técnicas pueden llevarlo a un puesto de liderazgo, pero las habilidades de poder son las que sostienen su efectividad una vez que está ahí. No delegue la humanidad. Lidere con ella.

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a IA suele venderse a los ejecutivos como un multiplicador de fuerza, capaz de potenciar el desempeño de los empleados. Sin embargo, existe un inconveniente importante, aunque mucho menos destacado: la IA puede acabar con el ADN propio de una organización al ceñirse a un estándar genérico, socavando a la misma organización que pretende optimizar. En ese escenario, las organizaciones se vuelven más automatizadas, pero menos adaptables; más impulsadas por datos, pero menos sensatas; más eficientes, pero menos legítimas ante los ojos de empleados y clientes.

En este artículo describimos una forma en que la IA puede erosionar las capacidades de una organización (y mostramos cómo los CEOs y los altos ejecutivos pueden corregir el problema).

Las personas dejan de pensar

Los sistemas de IA crean una ilusión poderosa. Sus resultados son fluidos, seguros y, a menudo, plausibles. Esa misma fluidez fomenta la descarga cognitiva: las personas dejan de pensar con la misma profundidad que antes porque la máquina parece competente.

La trampa para las empresas es que, cuando los empleados dependen demasiado de la IA para redactar análisis, diagnosticar problemas o proponer soluciones, sus habilidades disminuyen. Las empresas pierden la capacidad de perfeccionar el juicio a través de la experiencia, particularmente ese tipo de conocimiento tácito que se transfiere cuando una persona aprende de otra en el trabajo.

El riesgo a largo plazo para las organizaciones es sutil pero grave. Aunque una empresa pueda parecer tecnológicamente sofisticada, puede estar perdiendo silenciosamente la experiencia que necesita para innovar, responder a crisis y competir.

Lo que los líderes pueden hacer: Identificar capacidades humanas críticas

Antes de introducir IA en cualquier flujo de trabajo central, sea explícito respecto a qué capacidades humanas no puede permitirse perder si su organización quiere mantener su competitividad. Ciertas habilidades no se desarrollan automáticamente. Entre ellas se incluyen la capacidad de juicio en situaciones de incertidumbre, el pensamiento sistémico, la gestión de conflictos éticos y el razonamiento interpretativo; es decir, la capacidad de ver las oportunidades y los desafíos a través del lente de una estrategia definida. Estas habilidades solo se desarrollan y se mantienen mediante su uso.

Consideremos el caso de un operador de telecomunicaciones australiano al que llamaremos Creston Telecom, que ha trabajado en desarrollar y mantener estas habilidades mientras aprovecha la IA para resolver compensaciones estratégicas entre densidad urbana y cobertura rural. El director de planeación estratégica, José, notó que los mandos intermedios recurrían cada vez más a análisis de escenarios generados por IA en lugar de desarrollar sus propias recomendaciones estratégicas. “Nuestros equipos de planeación se estaban convirtiendo en simples ejecutores de lo que decía el algoritmo”, nos comentó. “Presentaban tres opciones generadas por IA, pero no podían defender por qué una era mejor que las demás”.

Creston Telecom respondió instaurando “sesiones estratégicas sin IA”, en las que equipos multifuncionales debían enfrentarse primero a las preguntas estratégicas utilizando únicamente su juicio y experiencia. Solo después de documentar su razonamiento se les permitía consultar herramientas de IA. La empresa también asignó a los gerentes con mayor potencial a un “programa de residencia estratégica” de seis meses de duración, en el que trabajaban directamente con José en la toma de decisiones complejas.

Ambas medidas garantizaron que Creston Telecom conservara su fuerza estratégica. Esto implicaba reconocer patrones entre mercados, identificar las compensaciones necesarias entre distintas partes interesadas y planificar a largo plazo. Estas funciones críticas se mantuvieron en manos humanas, incluso mientras la IA se encargaba del análisis rutinario.

La IA puede mejorar el desempeño de su organización, pero solo si usted reconoce lo que no puede hacer. Su futuro depende de utilizar las máquinas para potenciar el juicio humano, mientras protege con firmeza el aporte humano que ningún algoritmo puede reemplazar.

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a investigación de McKinsey muestra que aproximadamente el 70% de los esfuerzos de transformación fracasan, y la causa principal rara vez es un análisis de viabilidad deficiente. Se trata del factor humano: líderes que no saben detectar la resistencia, que confunden el silencio con la aceptación o que descartan preocupaciones válidas como si fueran simples quejas. Cuando quienes lideran la transformación no comprenden a las personas que la viven, incluso la iniciativa mejor diseñada se estanca.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y asesoría en desarrollo de liderazgo, veo este patrón de forma recurrente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin la capacidad de comprender plenamente a las personas, incluso los equipos más sólidos tienden a desalinearse. Lo que parece resistencia al cambio suele ser, en realidad, una brecha de percepción del liderazgo. Los líderes que responden de manera eficaz no empiezan por sustituir a sus equipos ni por descartar el plan. Empiezan por cerrar la brecha entre lo que los líderes perciben y lo que las personas experimentan realmente. Las siguientes estrategias pueden ayudar:

1. Diagnostique la brecha sin tomárselo como algo personal

Cuando una transformación se estanca, el instinto es cuestionar el compromiso. Pero el problema más profundo suele ser perceptivo, resultado de líderes que genuinamente no logran ver la desconexión entre el impacto que buscan generar y el que realmente producen.

La investigación sobre brechas de habilidades en la alta dirección confirma que esto no se trata de inteligencia ni de esfuerzo. Los ejecutivos promovidos por sus conocimientos técnicos suelen obtener puntuaciones significativamente más bajas en las pruebas de precisión interpersonal: la capacidad de interpretar correctamente los estados emocionales y las motivaciones de los demás. La brecha es estructural, no personal. Las organizaciones ascienden a alguien por un conjunto de habilidades y luego esperan que aparezca otro completamente distinto.

El primer paso es de carácter diagnóstico. Antes de etiquetar a alguien como resistente o desconectado, cuantifique la brecha de percepción.

Pregúntese:

— Después de reuniones clave, ¿sus líderes sénior pueden predecir con precisión cómo se sienten sus equipos respecto a la dirección?

— ¿Existe una brecha medible entre lo que reportan los líderes y lo que muestran los datos en las encuestas de pulso organizacional?

— ¿Las preocupaciones emergen por canales informales en lugar de expresarse en las reuniones?

— ¿Ha distinguido entre líderes que ignoran la retroalimentación y aquellos que simplemente no logran detectarla?

Los líderes suelen responder de forma racional a lo que perciben. Cuando esa percepción es incompleta, la confusión y el estancamiento son resultados predecibles.

Consejo práctico: Realice sesiones de “observación y retroalimentación”. Pida a un coach ejecutivo o a un colega de confianza que observe a cada líder sénior en dos o tres interacciones reales: una reunión de equipo, una interacción uno a uno, una conversación con un superior de otro nivel jerárquico. Después, comparen lo que el líder percibió con lo que el observador detectó. Los líderes rara vez se resisten a la retroalimentación cuando proviene de una experiencia compartida y no de un reporte.

2. Desarrolle la habilidad a través de la repetición, no solo de la capacitación

La mayoría de las empresas responde a la falta de habilidades para comprender a las personas enviando a sus ejecutivos a talleres de inteligencia emocional. Esto no funciona. Las investigacion sobre adquisición de habilidades y búsqueda de retroalimentación lo respalda. Comprender a las personas con precisión requiere una exposición repetida con ciclos de retroalimentación inmediatos. Los líderes mejoran su juicio interpersonal principalmente mediante la reflexión estructurada sobre interacciones reales, no en simulaciones de aula.

Pruebe con sesiones de “micro-retroalimentación”: conversaciones de cinco minutos que se mantienen inmediatamente después de las interacciones en las que los líderes deben responder tres preguntas:

— ¿Qué observó sobre la forma en que respondieron las personas?

— ¿Qué cree que les preocupaba realmente?

— ¿Cómo fue recibida su respuesta?

La clave es hacerlo decenas de veces, no solo una.

Consejo práctico: Cree un protocolo de “percepción vs. realidad”. Después de reuniones clave o sesiones abiertas, pida a cada líder sénior que estime el sentir del equipo en una escala del 1 al 10. Luego, realice una encuesta rápida con la misma pregunta. Muéstreles la diferencia. Haga esto mensualmente durante los periodos de transformación. Los líderes mejoran notablemente su capacidad para interpretar el estado de ánimo de las personas cuando ven cuantificados sus errores de percepción.

3. Rediseñe el sistema para compensar la brecha

A veces no se puede esperar a que la habilidad se desarrolle. El ritmo de la transformación es más rápido que la curva de aprendizaje.

La investigación de McKinsey sobre transformaciones confirma que las iniciativas en las que participan personas influyentes de manera informal (es decir, personas con responsabilidad real que actúan como aliados de los líderes) tienen tasas de éxito significativamente mayores que aquellas que dependen únicamente del juicio de la alta dirección. Las transformaciones que desarrollan habilidades interpersonales y de liderazgo, además de la ejecución técnica, tienen 1.5 veces más probabilidades de superar a sus pares.

Este enfoque puede ralentizar algunas decisiones, pero evita un costo mucho mayor: tener que retroceder cuando descubre que su equipo ha estado resistiendo silenciosamente durante meses.

Los líderes también pueden considerar otro ajuste estructural: cambiar la forma en que obtienen información.

Consejo práctico: Cree un sistema de alerta temprana. Identifique entre tres y cinco personas en cada nivel dispuestas a ser observadores honestos. No son roles formales, sino relaciones informales. Bríndeles un canal directo (Slack privado, reuniones mensuales con el CEO, correo confidencial) para señalar cuando el liderazgo esté interpretando mal a la organización. Compense este esfuerzo. Trate su información como inteligencia estratégica.

4. Sepa cuándo reemplazar, no solo desarrollar

No todas las brechas de habilidades pueden cerrarse con ajustes estructurales. A veces la respuesta es directa: su líder sénior no está preparado para la transformación que necesita ejecutar.

La investigación sobre transiciones de liderazgo respalda este patrón. Aunque algunas habilidades para interpretar a las personas pueden mejorarse con la práctica, la mentalidad subyacente (es decir, si un líder considera que comprender a las personas es fundamental para su función) rara vez cambia en niveles sénior consolidados. Como muestra el trabajo de McKinsey sobre salud organizacional, las empresas que obtienen mejores resultados invierten tanto en el desarrollo del personal como en la toma de decisiones difíciles sobre la idoneidad de los candidatos.

Considere una prueba de seis meses con desarrollo estructurado y metas claras. Si no observa una mejora sostenida tras ese periodo, es poco probable que ocurra. Y su transformación no puede esperar indefinidamente.

Lo más difícil no es tomar la decisión, sino reconocer que alguien puede ser técnicamente excelente y, aun así, no ser el líder adecuado para una transformación que depende de las dinámicas humanas.

Consejo práctico: Aplique la regla de los seis meses. Ofrezca a los líderes un proceso de desarrollo estructurado con indicadores claros y medibles de mejora interpersonal. Evalúe si mejoran las percepciones de sus equipos, si cambian los patrones de resistencia y si la retroalimentación deja de circular por canales informales para expresarse abiertamente. Si no hay avances sostenidos en seis meses, es una señal para hacer un cambio de liderazgo, no para insistir en el mismo enfoque.

La transformación que usted planificó fracasará si quienes la lideran no son capaces de comprender a quienes la viven. No se trata de pesimismo, sino de reconocer los patrones.

La buena noticia es que, una vez que identifica la brecha, tiene opciones: desarrollar la habilidad de forma sistemática, rediseñar la transformación para compensarla o hacer ajustes en el liderazgo alineando las capacidades con las necesidades. Lo que no puede hacer es ignorarla y esperar que la capacidad de entender a las personas aparezca mágicamente cuando la presión aumente. Eso no sucederá.

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an sido meses difíciles para los académicos de la gestión. La debacle de FTX es una historia casi increíble de la falta de controles. La adquisición de Twitter por parte de Elon Musk es igualmente desconcertante. Y luego, por supuesto, está el desenlace de la historia de Theranos, con Elizabeth Holmes condenada a 11 años de prisión.

Estas historias tienen algo en común. Cada una combina estilos de liderazgo únicos y llamativos, con un desprecio atroz por las prácticas de gestión reales.

¿Qué podemos aprender de estas empresas? Hasta ahora, parece que han sido víctimas de la creencia demasiado popular de que el liderazgo de “superhéroes” triunfa sobre la gestión aburrida. Esto es erróneo, al menos en dos aspectos.

En primer lugar, la evidencia es clara respecto a que la gestión aburrida es importante y es una fuente de ventaja competitiva para las empresas que la toman en serio.

¿Qué es una buena gestión? No hay una respuesta única y exhaustiva, pero en mi investigación me centro en tres aspectos: el establecimiento de objetivos, los incentivos y la supervisión. Las empresas bien gestionadas establecen objetivos estratégicos razonables, preparan a su personal para que contribuya a ellos, y miden su progreso. Llámelo aburrido si quiere, yo lo llamo un buen negocio.

Otro problema con la teoría de los superhéroes es que simplifica en exceso lo que es un buen liderazgo. Consideremos el debate actual sobre Elon Musk. Para sus admiradores, el éxito de Musk en Tesla, SpaceX y PayPal demuestra que es un gran líder. Para sus detractores, el caos en Twitter demuestra lo contrario.

Eso es demasiado simplista. Las investigaciones demuestran que los CEOs son importantes para el éxito de una empresa, pero su contribución va más allá de la visión y el intelecto, y depende en gran medida del contexto.

Basándome en mi investigación sobre el papel del CEO, considero que la contribución de los líderes a una empresa se puede dividir en tres dimensiones. La primera, a la que llamo “diferenciación vertical”, es la más conocida: algunos son más inteligentes, más estratégicos, tienen más conocimientos o son más carismáticos. Son “más adecuados” para el papel en términos generales.

Los CEOs también se diferencian horizontalmente, es decir, poseen una variedad de habilidades, conocimientos y estilos de liderazgo diferentes, que encajan mejor o peor en una industria o situación en particular.

Por último, existe la complicación adicional de que el valor que aporta un CEO no es solo una función de lo que hace individualmente, sino del grado en que es capaz de influir en lo que hacen otras personas de la empresa.

¿En qué se diferenciaría esta evaluación de tres partes de la historia del superhéroe en lo que respecta a Elon Musk y Twitter?

Complicaría el debate que tanto sus admiradores como sus detractores parecen estar teniendo y, en cambio, pasaría por los tres factores mencionados anteriormente. En lugar de discutir únicamente sobre si Musk es un buen CEO en general, podemos preguntarnos si tiene las habilidades y la experiencia necesarias para dirigir una plataforma de redes sociales, y si será capaz de motivar y gestionar al equipo que ya existe.

Esta visión del liderazgo es más difícil de plasmar en las portadas de revistas y, por lo tanto, a menudo se olvida. Sin embargo, ignorar la compleja relación entre los líderes y sus organizaciones es malo para los inversionistas, los consumidores y, en última instancia, también para los gerentes y CEOs.

“

Caótico.” “Disruptivo.” “Incontrolable.” “Insidioso”.

Las palabras que escuchamos que los líderes utilizan para describir el cambio actual son preocupantes. Aunque los ejecutivos están acostumbrados a liderar procesos de cambio en entornos complejos, estamos viendo que incluso los líderes más experimentados tienen dificultades. El enfoque típico de inspirar a los empleados con una visión ambiciosa del futuro ya no funciona.

La razón es que el cambio en sí mismo sigue cambiando de formas que no pueden ser completamente controladas por los líderes o sus organizaciones. En Gartner vemos esto como la convergencia de cuatro factores:

1. No solo hay un mayor volumen de cambios, sino que estos se acumulan, uno tras otro.

2. Los cambios no solo se producen más rápidamente, sino que también son continuos, sin una fecha clara de inicio o finalización.

3. Los cambios no solo son de mayor escala, sino que también presentan múltiples interdependencias, como por ejemplo, que la implementación de una tecnología no se integre correctamente con otra.

4. Los cambios no solo son impredecibles, sino que además vienen impulsados por factores externos, con repercusiones que provienen de todos los frentes: tecnología, política, incertidumbre económica, tendencias sociales y mucho más.

A esto lo llamamos “cambio ingobernable”, y en este entorno, los líderes están teniendo dificultades para impulsar las transformaciones necesarias. Una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2025 a más de 980 líderes globales reveló que solo el 32% de los líderes de nivel medio a sénior fueron capaces de implementar su última iniciativa de cambio a tiempo, manteniendo el compromiso y el desempeño de los empleados.

Los líderes están gestionando el cambio ingobernable en un momento en que sus empleados son cada vez más escépticos respecto a sus esfuerzos: el 79% de los 2,900 empleados globales encuestados por Gartner en abril de 2025 no confía en la capacidad de su organización para cambiar de manera efectiva. La mayoría cree que su organización ha tomado malas decisiones de cambio en el pasado y es poco probable que tenga éxito en el futuro.

En medio de esta desconfianza, la investigación de Gartner encontró que los líderes más exitosos preparan a los empleados para navegar por el cambio ingobernable al convertir el cambio en una rutina, tratándolo como un proceso empresarial cotidiano. Los líderes que convierten el cambio en una rutina reconocen que la transformación constante es la norma. Asumen una responsabilidad continua de equipar a los empleados con habilidades de cambio bien practicadas, que se sienten como algo natural, y con la mentalidad adecuada que necesitan para adoptar el cambio continuo.

Para tener éxito al convertir el cambio en una rutina, es necesario adoptar las siguientes tres estrategias:

1. Comunique que el cambio es un viaje, no un destino.

Tradicionalmente, los líderes han buscado inspirar el cambio centrándose en el resultado deseado y en los beneficios que este traerá. Pero los empleados, que no confían en la capacidad de la organización para cambiar, ya no creen que esta visión se convertirá en realidad.

Hoy en día, los líderes del cambio exitosos reconocen que la transformación es un viaje sin un camino claro, ni siquiera un destino fijo. En lugar de promover los beneficios de cambiar, crean urgencia destacando los riesgos de no actuar. Refuerzan el valor de avanzar al aclarar que los pequeños logros constantes a lo largo del camino del cambio son la métrica del éxito.

Finalmente, comparten información de forma transparente, pero centran las comunicaciones para maximizar la capacidad de los empleados para asimilarla.

2. Fomente el cambio en los empleados, no el entusiasmo por el cambio.

Los líderes suelen fomentar el cambio generando entusiasmo y proporcionando apoyo (como herramientas y recursos) para cada iniciativa. Sin embargo, tratar el cambio como una ocasión especial y generar emoción por un evento individual no se alinea con la realidad actual.

Permitir que los empleados prosperen en el cambio ingobernable se trata de ayudarlos a desarrollar la mentalidad adecuada y practicar habilidades de cambio hasta que se vuelvan algo natural. Esto les ayuda a estar listos para adoptar cualquier cambio en todo momento.

Navegar por el cambio es un viaje emocional. Aunque históricamente los líderes han intentado ayudar a los empleados a superar la incomodidad prometiendo que los beneficios superarán los costos, en la era del cambio ingobernable, los empleados deben aprender a sentirse cómodos con la incomodidad. Para ello, los líderes deben ayudar a los empleados a regular sus emociones.

Una gran empresa farmacéutica quería ayudar a sus empleados a comprender el origen de sus respuestas negativas al cambio. Desarrollaron una herramienta para líderes, basada en marcos existentes, como el modelo SCARF de David Rock, para ayudarlos a entender y responder a las preocupaciones de los empleados sobre el cambio.

Por ejemplo, un líder podría utilizar esta herramienta para descubrir que la resistencia de un empleado a la automatización de un determinado proceso no se debe realmente a la eficacia o ineficacia del nuevo proceso, sino a que el empleado teme que sus conocimientos especializados dejen de ser valiosos. Al descubrir esto, el líder puede tranquilizar al empleado diciendo algo como: “Seguiremos contando con su experiencia para ayudarnos a mejorar el nuevo proceso”. El nuevo proceso puede seguir siendo incómodo para ese empleado. Pero cuando entiende por qué se siente incómodo, es más probable que pueda avanzar con el cambio a pesar de esa incomodidad.

Una vez que los empleados están dispuestos a avanzar con el cambio, también necesitan las habilidades para adaptarse. Los líderes que convierten el cambio en una rutina construyen lo que llamamos “reflejos de cambio”. Estas son habilidades básicas que se aplican a múltiples escenarios de cambio y que se han practicado con suficiente repetición como para volverse intuitivas.

La investigación de Gartner ha identificado seis reflejos de cambio fundamentales:

— Estar abierto a nuevas experiencias.

— Gestionar el tiempo de manera efectiva.

— Comprender el contexto en el que opera el negocio.

— Usar la tecnología de forma eficaz.

— Trabajar bien con cualquier persona, independientemente de su experiencia previa.

— Regular las emociones.

El mejor momento para practicar y desarrollar estos reflejos de cambio es en el curso del trabajo diario.

Por ejemplo, una empresa de servicios financieros ayuda a los líderes a identificar oportunidades de coaching (lo que ellos llaman “micromomentos de cambio”, es decir, tareas y actividades que se asemejan a las experiencias de los empleados durante cambios significativos). Estos micromomentos ocurren con suficiente frecuencia como para permitir una práctica regular en momentos menos estresantes, creando las condiciones adecuadas para construir reflejos de cambio.

3. Anticipe múltiples escenarios posibles, no solo el cambio actual.

Los líderes del cambio saben que deben esperar lo inesperado, pero los líderes que convierten el cambio en una rutina llevan esta previsión un paso más allá. No solo utilizan su capacidad empresarial y su visión estratégica para planificar escenarios, sino que empoderan a los empleados para que analicen y se preparen para el impacto que los posibles escenarios futuros podrían tener en el equipo.

Para ayudar a los líderes a desarrollar la visión de futuro y la perspicacia empresarial de sus equipos, una organización de servicios financieros les propone un ejercicio de sensibilización del contexto para que lo utilicen con sus equipos. Primero, los líderes identifican posibles detonantes externos, como la inteligencia artificial o la regulación, que podrían provocar un cambio en la organización. Después, asignan a los empleados la tarea de investigar ese detonante y enseñar al equipo lo que aprendan. Como grupo, el equipo discute los escenarios futuros probables y las habilidades que necesitarán para responder. Con el tiempo, esto ayuda a los empleados a comprender de manera más intuitiva los cambios que pueden venir y las habilidades que necesitan desarrollar para adaptarse a una amplia variedad de cambios futuros.

Normalizar el cambio continuo y construir los reflejos de cambio de los empleados significa que cuando el cambio se transforma (algo inevitable en esta era de cambio ingobernable), los empleados tendrán una comprensión más intuitiva de qué hacer a continuación.

Al invertir en los reflejos de cambio de los empleados, los líderes pueden preparar mejor a sus organizaciones para un futuro de cambio ingobernable, viendo el cambio no como algo caótico, disruptivo, incontrolable o insidioso, sino como una capacidad central que puede dominarse como cualquier otra.

S

e acerca el 1 de enero y tal vez encontrar un trabajo nuevo, mejor o más satisfactorio esté en su lista de propósitos. En lugar de esperar hasta el año nuevo para encontrar un nuevo empleo, he aquí cinco pasos para prepararse ya para su próximo cambio:

1. Determine lo que quiere hacer, no solo lo que puede hacer.

Comience por hacerse estas tres preguntas:

— ¿Qué me gusta hacer y por qué?

— ¿En qué tipo de entorno quiero trabajar y por qué?

— ¿Qué tipo de interacciones quiero tener en el trabajo y por qué?

Una vez que identifique sus valores y defina cada uno de ellos en términos laborales, podrá determinar qué habilidades son necesarias para cumplir cada valor. Esto es fundamental, ya que su próximo paso profesional sin duda será satisfactorio si identifica todos sus valores y luego busca puestos que requieran habilidades que se ajusten a ellos.

2. Actualice su currículum.

Una vez que haya identificado el tipo de puesto que desea, revise 10 descripciones de puestos de trabajo. A continuación, identifique las palabras clave y los temas que las descripciones tienen en común. Por ejemplo, la mayoría de las descripciones de puestos de trabajo en operaciones comerciales incluyen responsabilidades como:

— Desarrollar e implementar procesos optimizados para mejorar la eficiencia operativa a nivel global.

— Recopilar y analizar datos operativos para identificar tendencias y oportunidades de mejora.

— Desarrollar e implementar medidas de control de calidad para garantizar que los productos o servicios cumplan con los estándares de la empresa.

Ahora piense en cómo podría presentar su propia experiencia utilizando el lenguaje de la descripción del puesto.

3. Prepare un mensaje coherente para las entrevistas.

Ahora que su currículum está listo, puede pasar a prepararse para la entrevista.

Identifique cinco logros en los que haya utilizado habilidades que satisfagan los requisitos del puesto y demuestren el valor único que aportaría. Cada historia debe durar menos de dos minutos y seguir el método STAR(T) (situación, tarea, acción, resultado), con una T añadida para las conclusiones.

4. Prepárese (mentalmente) para una búsqueda larga.

Prepararse mentalmente significa crear un plan realista no solo sobre cómo llevará a cabo su búsqueda de empleo, sino también sobre cuándo y cómo se cuidará a sí mismo para mantener el ánimo si la búsqueda se prolonga.

Una mentalidad negativa disminuirá su energía, motivación y confianza, lo que puede ser percibido por los reclutadores. Por lo tanto, tómese el tiempo para establecer un solo objetivo alcanzable de búsqueda de empleo cada día.

5. Active y amplíe su red de contactos.

Póngase en contacto con su red de contactos ahora, ya que el negocio se ralentiza y las vacaciones pueden hacer que la gente esté más alegre y abierta a volver a conectar. Cuando asista a fiestas navideñas, se vaya de vacaciones o incluso juegue en un parque con sus hijos, intente conocer al menos a una persona nueva y hablar de sus intereses profesionales. Cree un discurso que pueda utilizar en cualquier circunstancia para ampliar su red de contactos.

Tener claro lo que quiere (y alinear su currículum y su red de contactos con sus objetivos profesionales ahora) le ayudará a avanzar más rápidamente en su búsqueda de empleo en el nuevo año. Lo más difícil es recordar que no se trata solo de encontrar un trabajo: cada parte del proceso es un paso hacia su crecimiento personal y profesional, y su plena realización.

A

l comienzo de cada nuevo año, nos fijamos metas, tanto profesionales como personales. Pero cuando llega diciembre, muchas siguen sin cumplirse.

¿Por qué sigue ocurriendo esto?

Cuando perseguimos un objetivo, a veces nos centramos únicamente en el resultado deseado y nos olvidamos de aclarar el proceso que utilizaremos para alcanzarlo. Otras veces, perdemos de vista por qué lo perseguimos en primer lugar y acabamos perdiéndonos en los detalles.

He aquí tres errores que solemos cometer al fijarnos metas y qué hacer en su lugar esta vez.

1. Establecemos únicamente objetivos de rendimiento.

El primer error que muchos cometemos es establecer objetivos de rendimiento (lo bien que queremos hacer algo) excluyendo los objetivos de aprendizaje (los conocimientos y habilidades que necesitamos adquirir para alcanzar los objetivos de rendimiento).

El progreso proviene de identificar áreas de mejora, buscar retroalimentación, observar a los demás, experimentar con nuevos enfoques, practicar habilidades específicas y reflexionar sobre los errores.

Supongamos que se ha fijado el objetivo de rendimiento de convertirse en gerente en dos años. Perseguir esta meta simplemente trabajando duro en su trabajo actual al máximo de sus capacidades no garantiza que la vaya a alcanzar. Para tener éxito, debe identificar qué habilidades necesita aprender para destacar en el siguiente nivel y cómo adquirirlas.

En lugar de intentar aprender todo de una vez, elija una habilidad en la que trabajar primero e investigue las estrategias que otros han encontrado eficaces para su desarrollo. Piense en las formas en que puede practicar las habilidades que desea desarrollar y, al mismo tiempo, realizar las tareas de las que es responsable.

2. Nos quedamos atrapados en objetivos de bajo nivel.

Los objetivos de alto nivel suelen representar nuestras metas principales, es decir, las razones que hay detrás de nuestras acciones. Por el contrario, los objetivos de bajo nivel suelen ser los métodos o pasos que utilizamos para alcanzar esas metas principales. Podemos identificar nuestros objetivos de alto nivel preguntándonos “¿por qué quiero esto?” y nuestros objetivos de bajo nivel preguntándonos “¿cómo puedo lograrlo?”.

Haga una pausa y reflexione sobre por qué está haciendo lo que está haciendo (es decir, aclare sus objetivos de alto nivel). A continuación, piense en cómo podría mejorar la forma de perseguir esos objetivos superiores.

3. Empezamos a pensar de manera demasiado limitada.

Centrarse exclusivamente en un objetivo puede hacer que se pierdan inspiraciones de áreas no relacionadas que podrían dar lugar a nuevas formas de alcanzar ese objetivo, ayudar a desarrollar nuevas formas de pensar y catalizar contribuciones importantes.

Si bien la experiencia profunda tiene su valor, permanecer dentro de los límites de su disciplina también puede limitar sus habilidades para resolver problemas. Muchos de los avances más innovadores implican conectar ideas de disciplinas no relacionadas. Cuando se sienta estancado o no esté seguro de cómo superar un obstáculo que le impide avanzar, deténgase. Considere la posibilidad de explorar áreas fuera de su experiencia para obtener inspiración.

No deje que sus metas lo limiten. Incluya objetivos de aprendizaje en sus objetivos, reflexione regularmente sobre sus aspiraciones más elevadas y sobre las estrategias que pueden ayudarle a alcanzarlas, y cree hábitos que lo lleven más allá de sus límites para generar nuevos descubrimientos y avances.