T

odos necesitamos tiempo para desconectarnos y recargar energías. Las investigaciones muestran que desconectarse (especialmente del correo electrónico) puede hacernos sentir mucho menos estresados y más productivos. Y, sin embargo, muchos de nosotros solemos dudar en dar el primer paso: configurar un mensaje adecuado de fuera de la oficina (OOO, por sus siglas en inglés) que establezca límites claros para nuestro tiempo libre.

Pero, en realidad, precisamente aquello que muchos no desean hacer puede utilizarse de forma efectiva para lograr lo contrario. Los mensajes de fuera de la oficina pueden ser una herramienta increíble para impulsar su éxito. A veces, basta con añadir una línea más al mensaje estándar de fuera de la oficina para que pase de ser suficiente a ventajoso.

Comparta el significado

Comparta una pieza significativa de información que pueda ser un tema de conversación la próxima vez que hable con esa persona. ¿Por qué está tomando tiempo fuera de la oficina? ¿Qué es lo que está aprendiendo en esa conferencia que le ayudará a atender mejor a sus clientes? ¿A dónde va de vacaciones y qué es lo que más espera hacer mientras esté allí? He aquí un ejemplo de correo electrónico que transmite el significado de estar ausente:

Hola, esta semana estoy asistiendo a una conferencia con otros gerentes de cuentas del sector salud en Atlanta, con la esperanza de regresar con herramientas que harán que el negocio sea aún mejor para mis clientes. Tendré acceso limitado al correo electrónico durante este tiempo. Si necesita asistencia inmediata antes del lunes, por favor contacte a [colega].

Este tipo de notas pueden ser un gran punto de partida para conversar, ya que las personas que se quedan en la oficina le preguntarán sobre la conferencia o sus vacaciones, lo que les permite conocerlo mejor como un ser humano integral, y no solo como un compañero de trabajo.

Ofrezca un recurso

Otra opción es compartir un recurso que sea relevante para su audiencia. Considere a las personas que más le escriben al seleccionar un recurso apropiado.

El verano pasado, utilicé el siguiente mensaje y recibí una respuesta abrumadoramente positiva por parte de las personas. La mayoría amenazó con robármelo:

¡Hola! Nuestro estudio más reciente encontró que las vacaciones son buenas para el cerebro y pueden aumentar el rendimiento en el trabajo. ¡Esto amerita más investigación! Estaré fuera de la oficina con acceso limitado al correo electrónico hasta [fecha]. Si necesita asistencia inmediata, por favor contacte a [mi colega].

¡Feliz verano!

Michelle.

Personalice su mensaje

Algunos sistemas de correo electrónico permiten al remitente redactar una nota para las personas internas de la organización y una nota diferente para quienes están fuera de ella. Estas funciones simples pueden brindarle aún más flexibilidad. Por ejemplo, quizá desee compartir información más personal con sus colegas en comparación con los remitentes externos. He aquí un ejemplo:

Una nota externa podría decir: Mi esposo y yo acabamos de dar la bienvenida a nuestro segundo hijo. Estaré fuera por licencia de maternidad hasta [fecha]. Por favor comuníquese con [colega] si necesita ayuda más inmediata en mi ausencia. Espero poder conectar con usted cuando regrese.

Mientras que una nota interna podría decir: La pequeña Lucy Bell llegó al mundo el [fecha], ¡y Mark y yo no podríamos estar más felices! Estaré de baja por maternidad hasta [fecha]. En mi ausencia, por favor contacten a Sheri Parks para cualquier necesidad de marketing y a Emily Smith para solicitudes relacionadas con relaciones públicas. Y por favor disfruten la foto de la bebé Lucy y su hermano mayor Cooper que aparece a continuación. ¡Espero celebrar con todos ustedes cuando regrese!

C

ada año, justo antes de nuestras vacaciones anuales de invierno, empiezo a pensar en mi mensaje “fuera de la oficina”. Para mantener la motivación y estar a la altura de la tarea, contacté a algunos de mis colegas que son conocidos por escribir mensajes de “fuera de la oficina” muy bien pensados. Si usted también tiene dificultades con los mensajes “fuera de la oficina”, deje que su creatividad lo guíe:

Consejo n.º 1: Diviértase con su mensaje.

Ellen Desmarais, copresidenta De Harvard Business Publishing

Utilizo mi mensaje de “fuera de la oficina” para darle un giro creativo al contacto con mi administrador e inyectar un poco de humanidad en lo que suele ser una comunicación estéril. Como alguien que lidera un equipo, también soy consciente de que mi mensaje es una forma de reforzar mi creencia en la protección del tiempo de vacaciones:

Estaré fuera de la oficina hasta el 10 de septiembre y me tomaré unas vacaciones. Mientras intento desconectarme, estoy viajando deliberadamente a lugares con poca cobertura móvil, pero estaré conectándome de forma intermitente cuando tenga acceso a Wi-Fi.

Si necesita algo urgente, comuníquese con mi administrador, [correo electrónico], que tiene acceso a Internet de forma más constante (siempre y cuando el gran estado de Maine no sufra cortes relacionados con el clima).

Volveré y responderé a los mensajes el 11 de septiembre. A menos que para entonces la IA me haya quitado el trabajo.

— Ellen

Consejo n.º 2: Utilice su mensaje para establecer límites (de una forma amable).

Kelsey Alpaio, editora asociada sénior de HBR

A nadie le gusta volver de vacaciones y encontrarse con una montaña de correos electrónicos sin leer. Entonces, ¿por qué no borrarlos todos al regresar? Uno de mis consejos favoritos para cuando no está en la oficina, de Daniel Sieberg, autor de “The Digital Diet”, anima a la gente a escribir que no leerán ni responderán a ningún correo electrónico que reciban mientras estén de vacaciones, y que cualquiera que tenga un mensaje importante debe hacer un seguimiento a su regreso.

Cada año me siento tentada a probarlo. Pero la idea de establecer un límite tan estricto me aterra: me da miedo causar molestias a alguien o perderme algo importante. Al mismo tiempo, si el mensaje de alguien es realmente tan importante, hará un seguimiento, ¿no? Este es el mensaje que estoy considerando usar este año:

¡Hola!

Gracias por su mensaje. Estoy fuera de la oficina y no tengo acceso a mi correo electrónico. A mi regreso, no responderé ningún correo electrónico recibido mientras esté fuera. Si es importante que reciba su correo electrónico, le pido que lo reenvíe cuando regrese a la oficina el 5 de enero.

¡Gracias!

— Kelsey

Consejo n.º 3: Haga su mejor esfuerzo para sonar como un ser humano, no como un robot.

John Korpics, vicepresidente ejecutivo y director creativo de HBR

Me gusta recordarle a la gente que hay un ser humano al otro lado de su pantalla. Normalmente incluyo algo específico sobre por qué estoy fuera. Esto le da a la gente algo a lo que reaccionar y fomenta las conexiones. También creo que es bueno intentar que la gente sonría:

Estoy fuera de la oficina asistiendo a la graduación de mi hija en UCSB (¡Vamos Gauchos!). Dos hijas y ocho años de universidad han hecho un poco de mella en la vieja cuenta de ahorros, así que sin duda volveré a la oficina el lunes.

— John

M

uchos líderes necesitan ser entrenados para hablar en las reuniones. Pero ¿y si usted tiene el problema contrario y no parece dejar de hablar? Esto puede llevar a una frustración generalizada. Los miembros de su equipo desean compartir sus propias ideas y su jefe desea conocer otros puntos de vista. Las ideas que usted plantea se pierden, porque los interesados pierden la paciencia con su hábito de dominar la conversación y comienzan a dejar de escucharlo.

Si usted sospecha que podría estar monopolizando la conversación en las reuniones, experimente con estas tácticas para ayudar a transmitir su mensaje.

— Mida exactamente cuánto está hablando.

Estime qué tanto habló en la reunión. Pregúntese a usted mismo: “¿Hablé por encima de la gente?” Entonces haga una regla propia respecto a cuándo compartir. Por ejemplo: “No hablaré en la reunión hasta que al menos otras dos personas hayan compartido su opinión”, “limitaré mi participación a un punto” o “mediré mi tiempo y me permitiré solo tres minutos de intervención”.

— Encuentre otras formas de compartir sus ideas.

Si usted es muy creativo, quizá tome vida en una sesión de lluvia de ideas y genere rápidamente una gran cantidad de ideas. Sin embargo, si tiende a divagar al describir esas ideas, podría mostrarse disperso y mal preparado. Considere otras formas de organizar sus ideas y comunicarlas al público. Por ejemplo, ¿puede mantener en la computadora una lista continua de sus brillantes perspectivas, de forma que esté mejor preparado para compartirlas en la próxima reunión? O bien, ¿puede compartir ideas en una configuración que no sea de reunión, por ejemplo, en un correo electrónico de seguimiento o en una plataforma de chat interna?

— Practique el comprimir sus pensamientos.

Al hablar, asegúrese de que lo que está diciendo es necesario y persuasivo. Escriba los pensamientos que planea discutir en una reunión. Esto le ayudará a ver la cadencia en la forma de entregar ideas. Una vez que establezca un ritmo para comprimir sus pensamientos, no necesitará mucho tiempo para prepararse y practicar.

— Integre pausas.

¿Está dando a sus colegas suficiente tiempo para digerir lo que dice y hacer preguntas? De no ser así, bríndese a usted mismo una señal para hacer una pausa. Un cliente con el que trabajé decidió que cuando necesitara bajar la velocidad y dejar de hablar, se pellizcaría. Esta fue una señal para respirar, dejar de hablar o hacer preguntas al grupo. Al reducir la velocidad y hacer pausas, podrá regular su impulso de compartir en exceso, y su mensaje tendrá más posibilidades de aterrizar.

— Pida ayuda.

Puede ser difícil saber, en ese momento, si está compartiendo demasiado. Una perspectiva fresca puede ofrecer una idea. Pida a un colega o asesor de confianza que le proporcione comentarios específicos: “¿Compartí mis ideas en tres minutos o menos?” Un cliente con el que trabajé estableció un acuerdo recíproco con un compañero de confianza. Se asegurarían de notar los patrones de cada uno y se reunirían una vez al mes para compartir sus perspectivas.

Aunque es importante compartir su punto de vista, es fundamental saber cuándo y cómo. Experimente con algunas o todas estas tácticas para asegurarse de que sus aportes sean escuchados.

E

l lugar de trabajo en persona de 9 a 5 no va a volver. El trabajo a distancia es ahora globalmente omnipresente, y una encuesta de Gallup reveló que el trabajo desde casa (incluyendo varios arreglos híbridos) llegó para quedarse. A septiembre de 2021, el 45% de los empleados estadounidenses trabajaban total o parcialmente a distancia, y el 91% de estos trabajadores planeaban continuar algún nivel de trabajo remoto después de la pandemia.

Con este cambio, los líderes deben aprender a dominar la mentoría virtual. Muchas personas suponen incorrectamente que la proximidad física es esencial en las relaciones de desarrollo. Sin embargo, al igual que el trabajo en sí, la mentoría se define por los resultados obtenidos, no por el medio en que se realiza. El compromiso, la confianza, la calidad de la relación y la competencia del mentor son los componentes fundamentales del desarrollo, y todos pueden ser parte de la mentoría virtual. Para empezar, he aquí algunas habilidades que los administradores pueden perfeccionar para ser mentores virtuales exitosos:

— Crear confianza: Establecer confianza es fundamental para cualquier relación de desarrollo y puede requerir una mayor intencionalidad en los medios virtuales. Los mentores deberían escuchar activamente, ser curiosos y evitar suposiciones sobre las aspiraciones o preocupaciones de un pupilo. Hablen acerca de cómo hacer de la relación virtual un espacio seguro para ambas partes (esto incluye un acuerdo sobre la confidencialidad en términos de lo que se compartirá y lo que no), y cumpla cualquier promesa que haga.

— Aclarar las reglas del juego: En contraste con el carácter más informal de los arreglos para reuniones en persona, la mentoría virtual requiere una mayor atención para establecer expectativas en torno a la logística de las comunicaciones. Además de decidir la frecuencia de la comunicación, discutan los medios preferidos para la comunicación, incluyendo opciones sincrónicas (como plataformas basadas en video y llamadas telefónicas) y asincrónicas (incluyendo plataformas de correo electrónico y redes sociales como LinkedIn). ¿Cuáles se sienten cómodas para ambas partes, y qué límites en torno a los tiempos para la comunicación deben ser honrados?

— Forjar la mentoría con intención: La  investigación sobre la creación de relaciones y la superación de los sesgos y las suposiciones en las mentorías interculturales indica que es importante trabajar para establecer una semejanza a nivel profundo. Haga preguntas que profundicen progresivamente en las experiencias, sentimientos y sueños del pupilo y del mentor. Esto ayudará a establecer cercanía y similitud. Sea intencional acerca de compartir y reflexionar sobre sus similitudes, metas profesionales y objetivos de relación para desarrollar una alianza de trabajo sólida.

— Equilibrar la autenticidad con los límites: En cierto sentido, la mentoría virtual puede prestarse a una mayor formalidad orientada a tareas en cuanto a los emparejamientos mentor-pupilo, la programación y los temas de discusión. Sin embargo, con una gran parte de la mentoría virtual llevándose a cabo dentro de nuestros hogares, habrá vistazos inevitables a la vida personal de ambas partes. Alternativamente, los mentores deben recordar preservar los límites. Como poseedores de un mayor poder relativo en la mentoría, los mentores deben equilibrar el ser genuinos, sin crear sentimientos de familiaridad indebida.

— Colaborar, cuando sea posible: Tradicionalmente, la mentoría presencial ha ofrecido muchas oportunidades para el trabajo colaborativo en proyectos como la investigación, el desarrollo de productos o las propuestas para clientes. Esta colaboración puede convertirse en una plataforma para la enseñanza, el coaching y el trabajo de red con su pupilo. No pase por alto el potencial de colaboración en las relaciones virtuales.

Al igual que las nuevas habilidades gerenciales necesarias para el trabajo remoto, hay nuevas habilidades requeridas para la mentoría virtual. Sin embargo, con preparación y desarrollo intencionales, las mentorías virtuales pueden ser efectivas y gratificantes para los mentores y los pupilos.

«

El error crítico que ha cometido es que se volvió indispensable», me dijo alguna vez un mentor. “Por eso no puede salirse de su equipo y pasar a su siguiente tarea”.

La observación de mi mentor fue un rudo despertar. Después de más de cuatro años en el mismo papel, descubrí que mi carrera se había estancado a pesar de que me había esforzado más allá de mi descripción de trabajo. Como había dicho que sí a cada tarea, con la esperanza de que eso me ayudara a pasar a mi próxima oportunidad, me había vuelto indispensable, y mi gerente no me dejaría ir.

Mientras que quienes saltan de un empleo a otro pueden ser percibidos como poco confiables, los que han permanecido demasiado tiempo en un puesto pueden parecer estancados. Además, permanecer demasiado tiempo en el mismo rol puede socavar su confianza. He aquí cuatro formas de dejar de ser indispensable, para asegurar que su carrera no se estanque:

1. Esté menos disponible

El vivir en una economía de atención que siempre está en marcha puede llevarnos a siempre estar disponibles para hacer lo que sea necesario. “Si responde repetidamente mensajes de texto a las 6:30 a.m., su gerente esperará que esté disponible a esa hora, porque no estableció límites”, me dijo Christy DeSantis, fundadora y jefa de confianza en Fiducia Coaching. Enfóquese en hacer un impacto durante un horario de trabajo razonable.

2. Diga no, y luego diga sí

Decir “no” no necesariamente será perjudicial para su carrera. Si cada trimestre le piden que organice la reunión el equipo fuera de las instalaciones, es hora de declinar. Diga que no, y luego nomine a otras personas que podrían beneficiarse de hacerse cargo de la tarea. Si su jefe insiste en que usted siga haciendo el trabajo, señale los otros proyectos en los que usted deberá dejar de trabajar para dedicarle tiempo a ese evento. Deje en claro que usted está comprometido a ofrecer un trabajo sólido y desea asegurarse de que no está abarcando demasiado.

3. Sea claro respecto a lo que desea hacer a continuación

“Si su gerente no apoya el siguiente paso en su carrera, sea franco sobre su visión de carrera con tantos líderes de su organización como sea posible”, me dijo Lola Bakare, la dueña de be/co y entrenadora ejecutiva de marketing. También conecte con recursos humanos acerca de su visión de carrera. RR.HH. puede abogar por usted a puerta cerrada para ayudarlo a avanzar a su próxima oportunidad.

4. Ayude a encontrar a su sucesor

Si su jefe está convencido de que usted es el único que puede hacer el trabajo, es hora de hacerlo cambiar de opinión. Ayúdelos a encontrar a su sucesor. Considere a las personas de su equipo, a quienes ha conocido en otras partes de la organización y a las personas de sus redes. Ofrezca presentarle talentos clave a su gerente. Si tiene en mente opciones para un sucesor interno, pídales que lo ayuden en un proyecto. Esto les dará la oportunidad de ver si les gusta el trabajo y permitirá que su jefe vea lo talentosos que son.

Si se ha vuelto tan valioso para su jefe que su carrera se ha estancado, es hora de ser prescindible. Establezca límites, asuma el trabajo que le entusiasma, establezca redes dentro de su organización y prepare para el éxito a la persona que viene después de usted.

C

ada dos años, llevamos a cabo la investigación “velocidad de cambio” con nuestros clientes y la comunidad. En 2018, en una encuesta a más de 2,000 gerentes, el 47% reportó que, para sobrevivir, necesitaban reinventar sus negocios al menos cada tres años. En 2020, ese número aumentó al 60%, a raíz de la pandemia de COVID-19. Los datos de 2022 siguen llegando, pero los primeros 600 encuestados muestran que la velocidad del cambio sigue siendo increíblemente alta, con un 55.8 % reinventándose cada tres años o menos y un 20.8 % cambiando sus planes cada 12 meses o menos (la velocidad más alta que hemos visto).

Sobrevivir (y, lo que es más importante, prosperar) en esta nueva normalidad requiere un nuevo conjunto de reglas en todas las funciones e industrias. Tomemos, por ejemplo, la práctica de fabricación “justo a tiempo”. En un mundo relativamente seguro de baja volatilidad, tener un inventario bajo o incluso nulo es increíblemente eficiente: No necesita inmovilizar capital ni invertir en administración de almacenamiento. Sin embargo, con las cadenas de suministro poco confiables de hoy en día, el “justo a tiempo” podría ser exactamente lo que destruya su negocio.

Eso, por supuesto, también se aplica a la planificación estratégica; varios pensadores, incluidos los autores de este reciente artículo de HBR, que ya han establecido nuevos principios para desarrollar estrategias en tiempos turbulentos. Sin embargo, ¿cómo traducimos estos principios en la práctica, especialmente cuando un plan estratégico se aterriza en la realidad a través de los presupuestos y la gestión diaria? En este momento, mientras muchos de nosotros estamos en medio de un proceso de planificación y presupuestación, ¿cómo nos preparamos para la volatilidad y la incertidumbre de los próximos meses?

He aquí tres trucos de presupuesto probados en campo, que pueden ayudar a su empresa a prosperar en el volátil entorno empresarial actual.

1. Fije sus objetivos en rangos. Durante décadas, ha sido una práctica común establecer metas en un formato singular que no deja lugar a interpretaciones: Digamos, 10% de crecimiento de la utilidad neta; una participación de mercado del 15%; 7% de crecimiento en las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA).

¿Cuál es la alternativa? En lugar del singular “crecimiento de la utilidad neta del 10%”, tenga un debate significativo para determinar un rango adecuado al mercado (por ejemplo: 8%–12% o cualquier otro rango que sugiera su análisis). O reemplace una “participación de mercado del 15%” con un rango que le dé flexibilidad a su equipo mientras brinda enfoque y disciplina: tal vez 12%-18% u 11%-17 %.

Trabajar con rangos está respaldado por la ciencia. Nuestro trabajo de campo confirma los datos científicos y muestra otro beneficio del uso de rangos: Resuelve la antigua guerra entre la “parte superior” y la “parte inferior” de la organización en torno al establecimiento de objetivos. A menudo, cuando la junta directiva apunta alto, el equipo ve sus objetivos como poco realistas y, como resultado, todas las partes abandonan el proceso de planificación insatisfechas, frustradas — o, lo que es peor, completamente desmotivadas.

Pensar en sus objetivos como un rango en lugar de un punto singular le brinda la flexibilidad necesaria para adaptarse a un entorno cambiante. Es importante determinar su rango de forma deliberada y clara; y celebrar cuando llegue a cualquier punto dentro de ese rango definido.

2. Establezca límites predefinidos. Trabajó duro en la preparación del presupuesto de su empresa, con rondas de correcciones y un largo proceso de aprobación. Eventualmente, el presupuesto queda listo y luego se vuelve irrelevante en meses, o incluso semanas, conforme cambian las condiciones del mercado.

La presupuestación tradicional perjudica la innovación y la renovación en su negocio. Establecer límites puede ayudar. Tener algunos parámetros claramente definidos y bien calculados le brinda una forma rápida de avanzar mientras se realizan recálculos de presupuesto más complejos. Se pueden usar muchas dimensiones diferentes para establecer límites inteligentes para tiempos volátiles, incluyendo el costo por unidad, el costo por adquisición de clientes o la cantidad de lanzamientos de productos.

Los límites también ayudan en las recesiones menos dramáticas. Si un solo proveedor cambia los precios a mitad de año o una nueva regulación encarece las cosas, los límites le dan a su equipo la libertad de tomar decisiones bien informadas sin tener que volver a aprobar todo el presupuesto cada vez, reduciendo así la microgestión.

A menudo se afirma que los gerentes deben pensar fuera de la caja. Sin embargo, como muchos líderes creativos han señalado, para desarrollar algo nuevo, debemos comenzar con una caja. Los límites y las restricciones son cruciales para nuestro pensamiento creativo, y la estrategia es el mejor lugar para aplicar su creatividad. Utilice las lecciones del pasado para guiar su discusión. ¿Qué tipo de límites le permitirán minimizar la necesidad de microgestión y dar claridad a su equipo? ¿Quizás algún nivel de costo? ¿Limitaciones regionales? ¿Restricciones del segmento de clientes? ¿Qué líneas imaginarias no debe cruzar su empresa al ejecutar su plan estratégico?

3. Reduzca el ciclo presupuestario. Muchas empresas han establecido tradicionalmente un presupuesto anual. Eso funciona bien en un mundo relativamente estable, pero dificulta mantenerse al día con los cambios disruptivos en los precios, las tasas de cambio, las nuevas regulaciones, los nuevos avances tecnológicos y más. Por lo tanto, se necesitan sprints más cortos entre cada ajuste del plan.

Pasar a un ciclo más corto (trimestral en lugar de anual, por ejemplo) o desarrollar un pronóstico continuo de 18 meses puede ser la solución. Ahora, los datos fluctuantes se introducen en el presupuesto con más frecuencia, lo que mantiene el presupuesto más actualizado. Estas soluciones de “presupuesto justo a tiempo” se hicieron populares durante la crisis económica de 2008-2011, pero a menudo se percibieron como una solución temporal. Hoy en día, la alta volatilidad es una característica permanente, por lo que es hora de aceptar que llegaron para quedarse.

Ya sea que use uno de estos tres trucos o decida desarrollar uno propio, una cosa está clara. Los desafíos que enfrentamos no se tratan de sobrevivir hasta que las cosas se estabilicen, sino de aprender a prosperar en un caos constante. Para eso, tenemos que reinventar la forma en que dirigimos las organizaciones. Las reglas para prosperar en un mundo estable son completamente diferentes de las reglas para triunfar en uno volátil. Crear objetivos y presupuestos preparados para las turbulencias es un excelente lugar para comenzar.

N

o es ningún secreto que practicar la gratitud ofrece numerosos beneficios que pueden mejorar significativamente el rendimiento individual y organizacional. Pero ¿y si le dijéramos que la gratitud también tiene sus trampas?

Si alguna vez ha aceptado un aumento modesto, ha hecho un movimiento lateral o ha accedido a un proyecto adicional a pesar de su gran carga de trabajo (sintiéndose agradecido por el reconocimiento de su jefe, pero silenciando sus verdaderas ambiciones por miedo a parecer desagradecido), entonces ha experimentado una de las trampas de la gratitud excesiva, sin siquiera darse cuenta. (Pero esto no es tan inusual como cree).

Las tres trampas de la gratitud excesiva

Caer en una trampa de gratitud podría volverlo complaciente y obstaculizar su desarrollo profesional al crear una barrera para la autodefensa efectiva. A medida que inicia o continúa con su práctica de gratitud, sea consciente de estas tres trampas (y aprenda a evitarlas).

Trampa #1: Conformarse con el statu quo o aceptar menos

Para evitar la complacencia y las oportunidades perdidas, comprenda que la autopromoción es esencial para el crecimiento profesional y reconozca que aspirar a más no niega la gratitud por las circunstancias presentes. De hecho, aspirar a más refleja una ambición saludable y un deseo de mejora continua.

Las “afirmaciones en primera persona” le permiten expresar su perspectiva de manera asertiva y, al mismo tiempo, ayudan a que los oyentes comprendan su punto de vista sin sentirse atacados, lo que facilita una comunicación más clara. También mejoran la inteligencia emocional al aumentar la conciencia de sus propias emociones. Por ejemplo, en lugar de decir “Usted no me da suficientes proyectos desafiantes”, reformule esta declaración: “Me siento preparado para asumir tareas más exigentes que amplíen mis habilidades, y me gustaría conversar sobre cómo puedo aportar más al equipo”.

Este replanteamiento evita la culpa, se centra en una mentalidad proactiva e invita al diálogo colaborativo sobre las oportunidades de crecimiento.

Trampa #2: Evitar las conversaciones difíciles

Expresar agradecimiento por las oportunidades o el apoyo no impide abordar temas incómodos, incluidos los problemas sistémicos. Una forma de evitar esta trampa es ajustar su mentalidad para centrarse más en lo que usted ha ganado que en lo que le han otorgado. Este cambio de perspectiva puede ayudarle a sentirse con el poder necesario para tener conversaciones difíciles con su jefe.

Cuando hable sobre preocupaciones relacionadas con la carga de trabajo con su supervisor, presente datos concretos que demuestren que se ha superado su capacidad.

Trampa #3: Ocultar las emociones negativas

Recuerde que es normal experimentar una multitud de emociones y que todas las emociones son válidas y cumplen una función, incluso las incómodas. Tener el valor de sentir emociones negativas puede ser empoderador: puede ser el combustible que necesita para impulsar el cambio.

Establecer límites es una parte esencial de este proceso e implica comunicar claramente sus límites y necesidades a los demás.

A

l igual que el ejercicio, la meditación o el presupuesto, la mayoría de nosotros sabemos que establecer límites en torno a nuestro trabajo y nuestra vida en el hogar es algo que probablemente deberíamos hacer. Aun así, encontrar el tiempo para aprender nuevos hábitos es más fácil de decir que hacer.

La investigación previa a la pandemia indicó que muchos estadounidenses ya estaban durmiendo menos que las generaciones anteriores, a menudo para realizar trabajo adicional. Estudios más recientes muestran que el estrés, la ansiedad y el insomnio han aumentado tras la pandemia. Nuestro tiempo libre y actividad física han disminuido en general.

En mi experiencia asesorando a clientes, dueños de negocios y equipos, he visto que incluso los comportamientos más arraigados se pueden desaprender al establecer límites. He aquí cómo comenzar:

Determine sus prioridades en el trabajo y en la vida.

¿Cuáles son una o dos cosas que está tratando lograr en su vida personal y profesional? Podría ser tan sencillo como pasar más tiempo con su familia o encontrar un trabajo que priorice su bienestar. Nombrar aquello sin lo cual no puede vivir, a comparación de lo que desea, le ayudará a distinguir los límites que necesita establecer.

Pruebe un límite duro.

Limite las tareas, interacciones o actividades que no son el mejor uso de su tiempo. Ser más selectivo sobre qué y a quién le dedica energía le permitirá concentrarse solo en los elementos que le brindan el mayor retorno de su inversión, ya sea un mayor logro en el trabajo, más felicidad en el hogar o alguna otra recompensa.

Practique algunos límites flexibles.

A continuación, piense en sus aspiraciones: las cosas que le gustaría cambiar, pero que no necesita cambiar con urgencia. Tal vez desea dormir mejor por la noche, limitar la cantidad de tiempo que pasa en las redes sociales o pasar menos horas de oficina respondiendo correos electrónicos tediosos. 

¿Existen límites flexibles que pueda establecer para sentirse más productivo, creativo y descansado en el trabajo y en casa? Pruébelos.

Comprométase.

Ya ha tenido tiempo para probar algunas formas de proteger su tiempo, energía y bienestar. ¿Cuáles dan como resultado fuertes rendimientos? Comprométase con ellas durante al menos un trimestre. Utilice las siguientes preguntas para darle seguimiento a su experiencia:

— ¿Qué resultados positivos han surgido de un límite que establecí?

— ¿Qué resultados negativos se produjeron a partir de un límite?

— ¿Cómo me siento ahora en comparación con el comienzo de este experimento de límites?

— ¿Qué necesito cambiar o ajustar para mantenerme encaminado y abordar lo negativo?

— ¿A qué límites quiero ceñirme y cuáles son más aspiracionales?

Mientras experimenta con límites duros y suaves, recuerde que el proceso es fluido. El enfoque es obtener una comprensión más profunda de lo que usted realmente quiere, en lugar de aquello que le da un jefe, cliente, socio, hijo, amigo o la sociedad en general. Cuando retroceda, reflexione y evalúe sus deseos, podría descubrir que los límites no lo limitan. Le dan el espacio para crear la vida que quiere vivir.

T

odos los días hacemos y recibimos muchas solicitudes, tanto en nuestra vida personal como profesional. La mayoría de ellas son razonables, pero de vez en cuando, una no lo es. Una solicitud poco razonable generalmente requiere un esfuerzo extraordinario y parece muy impráctica. O la solicitud podría no ser razonable debido a cuándo o cómo se hizo.

Independientemente de quién esté haciendo una solicitud poco razonable, he aquí seis estrategias para ayudarlo a manejar la situación:

1. Evalúe la relación: La forma en que responda dependerá de su relación con la persona que hace la solicitud. La investigación muestra que la reciprocidad (cumplir un pedido de alguien que ha cumplido uno para usted) es más probable en las relaciones personales que en las de trabajo.

Una dinámica de poder, como una solicitud proveniente de un gerente o un cliente clave, también puede influir en la presión que siente para cumplir con la solicitud. Si se trata de una solicitud en frío y de alguien que no conoce, este anonimato probablemente le facilitará rechazar la solicitud de manera cortés.

2. Sea curioso: Haga preguntas abiertas acerca de lo que hay detrás de la solicitud, para arrojar luz sobre lo que la otra persona realmente necesita, en comparación con lo usted que cree que ella necesita. Por ejemplo, si su jefe le pide que trabaje todo el fin de semana en una tarea de análisis, usted podría preguntar: “¿Qué espera que revele este análisis?” Cuando hace preguntas relevantes, puede descubrir que el proyecto que su jefe considera urgente no proporcionará la información que necesita.

3. Concientice a la otra persona: A menudo, parte de lo indignante de una solicitud poco razonable es que la persona que hace la petición no se da cuenta de que lo que está pidiendo no es razonable. Tiene un punto ciego en torno al trabajo involucrado en el cumplimiento de la solicitud o sus efectos en su equipo.

Un buen líder le preguntará sobre el trabajo que implica hacer algo, pero si no lo hace, usted puede compartirle esta información en forma prudente, para crear conciencia y darle la oportunidad de tomar una decisión informada. Podría decirle algo como: “Esta nueva solicitud le tomará al equipo toda la semana, lo que significa que no podremos concentrarnos en X. ¿Sigue siendo algo que le gustaría que hiciéramos?”

4. Establezca límites claros: Una solicitud podría ir en contra de sus valores o de su equilibrio entre vida y trabajo. Si se siente enojado o irritado por la solicitud, es una señal de que uno de sus valores está siendo pisoteado. Tener claros sus valores puede ayudarlo a decidir lo que hará o no.

5. Ofrezca soluciones alternativas: Piense fuera de la caja para ofrecer otras formas de ayudar a satisfacer las demandas. A veces, hay mejores soluciones que la primera que viene a la mente.

6. Esté preparado para solicitudes futuras: Si parte de lo que hace que la solicitud sea poco razonable es algo que puede modificarse para hacerla más aceptable la próxima vez, hágaselo saber a la otra persona. Es una forma de dar retroalimentación suave pero directa, y crear interacciones más positivas en el futuro.

Las solicitudes poco razonables no tienen que ser vistas como demandas intratables. Las estrategias anteriores pueden ayudarlo a responder de manera más efectiva y sentirse más empoderado.

N

o es de extrañar que a las personas se les dificulte concentrarse. Estamos bombardeados con distracciones, agobiados por expectativas poco realistas y ahogados por demasiadas solicitudes. Nuestro equipo de Crucial Learning encuestó a 1,600 empleados y gerentes para comprender mejor la gravedad de nuestra falta colectiva de concentración. Los datos pintaron una imagen sombría de nuestra débil capacidad de atención.

Uno de nuestros hallazgos debería ser particularmente alarmante para los líderes de personal: el 60.6% de los empleados admiten que nunca o rara vez hacen una o dos horas de trabajo profundo y enfocado al día. ¿A dónde va todo el tiempo de los trabajadores y el dinero que usted invierte?

Descubrimos que dos de cada tres encuestados dijeron que tenían dificultades para concentrarse completamente en una sola tarea o persona, y cuando rara vez tienen un momento de concentración, uno de cada tres dijo que solo puede concentrarse en una tarea durante 10 minutos o menos antes de distraerse. Además, los efectos del comportamiento desenfocado son severos y de largo alcance. Específicamente, los encuestados dijeron que los mayores inconvenientes de su incapacidad para concentrarse eran sentirse abrumados, tener falta de energía, estrés, disminución de la eficiencia, decepción y menos satisfacción.

Como líderes de personal, ¿qué puede hacer para alentar a su equipo a limitar las distracciones y encontrar el enfoque? ¿Cómo puede crear un entorno en el que su gente pueda decir no al trabajo de baja prioridad, bloquear las solicitudes más recientes y ruidosas, y dedicar su tiempo y energía a los proyectos y personas más importantes?

Durante las últimas décadas, hemos entrenado a líderes para que se mantengan productivos en un mundo hiperestimulado. He aquí siete ideas para ayudar a su gente a concentrarse:

1. Hacer inventario de tareas y proyectos.

Si su gente no tiene una lista completa de sus compromisos y proyectos, no podrán priorizar de manera realista. Como líder, responsabilice a las personas por mantener actualizadas las listas de tareas pendientes y déles tiempo cada semana para hacer una revisión semanal completa de estos compromisos, de forma que puedan mantener el control.

2. Aclarar y seleccionar los canales de comunicación.

La mayor parte de nuestra distracción es el resultado de una gran cantidad de canales de comunicación internos que las personas deben navegar en un entorno de trabajo típico, y eso sin mencionar el procesamiento real del contenido en cada canal. Aclare para qué debe usarse cada canal y las expectativas en torno a los tiempos de respuesta.

3. Normalizar decir “no”.

Los líderes necesitan crear seguridad psicológica al hablar sobre el agotamiento. Un ejemplo brillante proviene de Rich Sheridan, CEO de Menlo Innovations, una empresa de desarrollo de software personalizado. Sheridan comprende el valor de que los empleados comuniquen su ancho de banda. No solo alienta a los empleados a hablar, sino que también normaliza y recompensa ese comportamiento.

Sheridan les enseña a sus gerentes de proyecto a sonreír cuando un empleado dice que no tiene ancho de banda o que está agotado, y responderle: “Gracias por compartir esas malas noticias conmigo”. ¿Por qué? Esto es lo que nos dijo Sheridan: “La mayoría de los líderes quieren anular las malas noticias. Pero las malas noticias no desaparecen. En cambio, impregnan la cultura, crean problemas de calidad y moral, y conducen a interminables horas extra”. Normalice hacer que sea seguro para los empleados comunicar sus sentimientos. Recompense el comportamiento siendo deliberado en sus reacciones.

4. Hacer que las reuniones sean significativas.

Las jornadas laborales de la mayoría de las personas están monopolizadas por reuniones. Ayude a los empleados a mantenerse enfocados permitiéndoles rechazar reuniones sin sentido. Para mejorar la eficacia de las reuniones, un gerente al que entrenamos sentó un precedente audaz. Él dijo: “Si alguien lo invita a una reunión sin una agenda clara y razones por las cuales usted es vital para el éxito de la reunión, tiene mi permiso para rechazarla”. Este gerente devolvió la responsabilidad al creador de la reunión (que a menudo era él mismo) para mostrar un mayor respeto por el tiempo de los demás. También puso a los empleados en control de sus días, para que pudieran concentrarse en el trabajo de alta prioridad.

5. Habilitar la productividad con propósito.

Durante su reunión semanal uno a uno, no le pregunte a su gente si se “mantiene ocupada”. Más bien, pregúnteles si tienen el tiempo y el espacio para hacer el trabajo que necesitan o quieren hacer. Si la respuesta es no, ayúdelos a abordar esa brecha. Quizá necesiten ayuda para priorizar sus listas de pendientes o se vean involucrados en proyectos y tareas marginales, y necesitan ayuda para ser eliminados de esas solicitudes. Tal vez necesiten apoyo para bloquear su calendario para un tiempo de trabajo enfocado o ajustar sus horas para trabajar de manera más fluida con su capacidad de concentración. Encuentre las brechas y ciérrelas.

6. Formalizar el enfoque.

Quizás la forma más fácil de fomentar el trabajo enfocado es ponerlo en el calendario. Cree tiempo de trabajo protegido. Por ejemplo, dígale al equipo que bloquee las tardes de los martes y jueves para trabajo enfocado. Durante estas horas, nadie puede programar reuniones y otros en toda la organización verán que los empleados tampoco están disponibles. Una advertencia: Si simplemente va a programar cosas durante este tiempo bloqueado, no lo bloquee en primer lugar, pues ello solo conducirá a desconfiar de su calendario.

7. Respetar los límites.

Cuando las personas digan que están en modo de trabajo enfocado, como lo indica su estado en las herramientas de chat del equipo o en su calendario, respételo. Como su líder, puede sentir que estas reglas se aplican a todos menos a usted, pero si interrumpe este tiempo, envía el mensaje de que el tiempo protegido es un mito y cualquiera puede invadirlo.

Estas prácticas lo ayudarán a construir una cultura donde su gente pueda concentrarse en el trabajo que realmente importa. Es vital que los líderes entiendan estos principios, porque son lo que mantendrá a su equipo comprometido de manera eficiente en un mundo diseñado para mantenerlos distraídos. Apoye su capacidad de concentración, y todos ganan.