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ás de 25 millones de personas renunciaron a sus trabajos en el segundo semestre de 2021. La llamada Gran Renuncia está en plena vigencia. Y las renuncias engendran más salidas, tanto que The New York Times acuñó un nuevo término para ello: “quitagion”.

¿Por qué tantas personas renuncian a sus trabajos? Según un reciente informe de McKinsey, los empleadores creen que las renuncias se deben a problemas de compensación o al equilibrio entre la vida laboral y personal. Sin embargo, los empleados que renuncian cuentan una historia diferente, diciendo que se fueron porque no se sentían valorados o que no pertenecían.

Aun así, durante la pandemia, las empresas más productivas desafiaron esta tendencia y mejoraron la satisfacción laboral de los empleados en un 48%. ¿Qué tienen en común estas organizaciones exitosas? Practican cinco principios que ayudan a sus equipos a conectarse y prosperar.

Para ilustrar estos principios, usaremos el ejemplo de Michelle Taite, una directora de marketing que fue nombrada para ayudar a acelerar la integración de dos empresas después de una adquisición.

1. Poner primero a las personas

Cuando las condiciones son las adecuadas, las personas pueden lograr más juntas de lo que cualquiera podría lograr sola. El logro es un juego de suma positiva. En este estado, las personas sienten que son parte de algo más grande que ellas mismas, lo que aumenta el disfrute y la productividad. Cuando un equipo no logra esto, entra en un juego de suma cero, un estado donde todos están motivados por sus propios intereses, y el equipo sufre.

Fomente un juego de suma positiva creando un entorno en que los miembros del equipo se reúnan, en lugar de protegerse del juego de suma cero. Esto sucede cuando los miembros del equipo confían y se respetan unos a otros. Conocido como empatía compartida, este estado es un indicador clave de los equipos efectivos. Los líderes y equipos cultivan la empatía compartida cuando aprenden y se preocupan por la experiencia más profunda de los demás, y se interesan en la vida de los demás; celebrando cumpleaños y preguntando sobre los hijos, cónyuges y pasatiempos de las personas.

Cuando Michelle asumió su nuevo cargo, se presentó en su equipo, ante todo como persona. Compartió fotos de su familia, sus intereses y su herencia. El equipo de Michelle creó un canal de Slack dedicado a la diversión y a las personas, dejando que sus personalidades brillen.

Tómese un tiempo para el humor y cree espacio para la conexión personal. Abra las reuniones con rompehielos como, “¿Qué los hizo reír este fin de semana?”, “¿Cuáles son sus dulces favoritos?” o “¿Qué fue lo más destacado y lo más difícil de su semana?”

2. Unir a su gente en torno a objetivos compartidos

Cualquiera que haya formado parte de un equipo deportivo sabe que triunfar juntos puede ser una experiencia de unión. Los miembros del equipo luchan juntos y se desafían unos a otros para dar lo mejor de sí mismos. La alegría de aprender y, en última instancia, ganar se multiplica por diez cuando se comparte con los demás. Los desafíos unen a los equipos, pero solo si comparten la creencia de que luchar por ganar los une.

Michelle y su equipo usan el hashtag #BeatOurBest (superar nuestro mejor desempeño) para impulsarse en torno a objetivos audaces. Al definir sus objetivos de marketing, el equipo enmarcó la conversación en torno a dos preguntas: “¿Qué debemos hacer para satisfacer verdaderamente las necesidades de nuestros clientes e impulsar el crecimiento?” y “¿Cómo podríamos #BeatOurBest?” Esto alienta a los compañeros de equipo a aprender, experimentar y superar los límites al servicio de un objetivo mayor. Michelle firma su correo electrónico semanal con “Vamos a #BeatOurBest juntos”. El hashtag los ayuda a orientarse hacia la experiencia compartida de llegar a lo desconocido y descubrir cuán grandes pueden ser sus victorias.

3. Modelar humildad y curiosidad

Las personas se unen cuando comparten un conjunto de valores que les hacen sentir que hay algo especial en su grupo. La humildad y la curiosidad son dos valores que pueden potenciar la unión. La humildad es el reconocimiento de nuestros límites. Cuando un líder modela humildad, abre espacio para que otros contribuyan. El líder reconoce los vacíos que otros pueden llenar y crea un entorno donde es psicológicamente seguro dar ideas audaces y arriesgarse a equivocarse. La curiosidad es el reconocimiento de que siempre hay más que aprender. Esto alimenta el entusiasmo por la experimentación y el crecimiento.

Puede mostrar humildad respondiendo a la retroalimentación con franqueza y curiosidad, en lugar de estar a la defensiva. Sea claro en que sus propuestas son un punto de partida, lo que fomentaría la divergencia de opiniones y la creatividad. Michelle demostró humildad y curiosidad cuando le dijo a su equipo: “Voy a hacer muchas preguntas. Pueden ser un poco tontas, pero está bien. Realmente me encantaría aprender.”

Para fomentar la curiosidad, muestre placer en los momentos de descubrimiento relacionados directa e indirectamente con el trabajo. En su boletín semanal, Michelle comparte ideas e inspiración que obtiene de sus propias lecturas, podcasts y videos de TED. Estos sirven como ideas iniciales para el equipo.

4. Celebrar las victorias

La alegría compartida refuerza los lazos. Celebrar las victorias juntos mantiene el enfoque donde debe estar para que un equipo se destaque y se una a través del progreso.

En su boletín, Michelle celebra el “impresionante trabajo de la semana”, destacando los logros grandes y pequeños, y reconociendo el valor único que cada miembro del equipo aporta al esfuerzo general. Su equipo tiene un botón “ka-ching” que presionan cada vez que alguien tiene una idea que desbloquea el trabajo. Esto refuerza la diversidad de los aportes y marca pequeños pasos hacia adelante de una manera divertida y alegre.

5. Conectar los puntos

Cuando los equipos entienden su por qué, la motivación y el desempeño se incrementan. Saber que el trabajo de uno tiene impacto, y sentir que el trabajo es significativo, son dos de los cinco principales predictores de un equipo de alto rendimiento. Siempre conecte los puntos entre el trabajo y el objetivo general, y ayude a cada miembro del equipo a comprender cómo su propio trabajo contribuye al éxito colectivo.

El trabajo de los miembros del equipo los conecta con los consumidores, con otras partes de la organización que dependen de ellos y, sobre todo, entre sí. Los equipos que invierten deliberadamente en estas conexiones no solo perduran, sino que crecen a través de los desafíos. Estos son los equipos a los que la gente anhela pertenecer. Construya esos equipos, y sus integrantes no querrán irse.

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Si crees que deberías ser ascendido, deberías buscar otra oferta en el mercado», me dijo una vez un exjefe. “Esa es la forma más rápida de ser promovido y recibir más dinero.»

A lo largo de mi carrera, he visto cómo se desarrollaban las contraofertas en varios equipos. Recuerdo al gerente adjunto de marca que saltó dos niveles en menos de dos años después de “renunciar” bajo dos jefes diferentes. Recuerdo al colega que les había dicho a todos la noticia de su renuncia, solo para luego quedarse y obtener el puesto que yo estaba buscando. Recuerdo a la mujer que consiguió uno de los trabajos de vicepresidenta más codiciados de nuestra organización. Más tarde, un colega me reveló: “Oh, ella fingió renunciar. Usó otra oferta para ayudarla a obtener el ascenso”.

Durante la Gran Renuncia millones de estadounidenses han dicho “renuncio” y se han ido de sus organizaciones. En este mercado laboral, los empleados continúan teniendo una cantidad considerable de influencia, mientras que los líderes se esfuerzan por cubrir los puestos y encontrar talento con las habilidades necesarias. A medida que se reduce el grupo de talentos, los líderes están preparados para hacer casi cualquier cosa, con tal de evitar que los buenos empleados salgan por esa puerta.

La contraoferta es una herramienta de retención a disposición de los líderes. Temiendo la pérdida de un empleado, un líder puede contrarrestar con un ascenso, un aumento por mérito, un bono único, subvenciones de capital o la oportunidad de pasar a otro equipo. La idea de la contraoferta puede hacer que un líder sienta temporalmente que ha recuperado el control de la situación y que está tomando la mejor decisión para su equipo y organización.

Sin embargo, líderes, tengan cuidado con el poder percibido de la contraoferta. Según mi experiencia liderando equipos, hay una serie de consecuencias posteriores que probablemente no hayan considerado si el empleado acepta. He aquí por qué hacer una contraoferta a un empleado que renunció puede hacer más daño que bien:

Probablemente no aborda los problemas subyacentes.

Pregúntese si una contraoferta aborda los problemas subyacentes por los que la persona renunció en primer lugar. ¿Es suficiente para mantenerla feliz y próspera en su equipo? ¿O es solo un curita temporal para evitar resolver un problema mayor?

“Si extiende una contraoferta a un empleado, debería estar bien pensado y no ser solo un momento de desesperación por conservar el talento”, dice Jill Katz, fundadora y directora de cambios de Assemble HR Consulting. Katz continúa: “Una contraoferta debería tener sentido para el empleado y para la empresa. Debe preguntarse si esta contraoferta aborda el por qué renunciaron en primer lugar. ¿Se trata realmente de una promoción o de más dinero? ¿O se trata de una carga de trabajo excesiva y su interés en gestionar más subordinados? A menudo, una contraoferta no aborda la verdadera razón por la cual la persona renuncia. Su trabajo como líder es llegar a la raíz del problema”.

Katz también tiene una advertencia para los líderes que optan por la contraoferta en lugar de tener conversaciones difíciles o incómodas. “Si los empleados aceptan la contraoferta, es muy probable que renuncien nuevamente en el futuro. Las investigaciones muestran que, a los dos meses, el 50% de los candidatos que aceptan una contraoferta está de vuelta en el mercado. La novedad de esta solución puede desaparecer y podrían ser un riesgo de fuga. Y luego usted estará de vuelta en el mismo lugar buscando talento”.

Podría sembrar dudas sobre sus capacidades de liderazgo.

El resultado de una contraoferta puede, en última instancia, convertirse en un reflejo de sus capacidades de liderazgo. Si le pide a alguien que se quede después de haber renunciado, debe asegurarse de que esté preparado para el éxito.

Por ejemplo, si ofrece una promoción como contraoferta, debe preguntarse si la persona está lista para la promoción. Si no se les ofrece apoyo o capacitación adicional para asumir el nuevo rol, podrías estarlos preparando para el fracaso. Debe ser capaz de defender su decisión ante recursos humanos, su jefe, la gerencia y otras partes interesadas clave. El bajo rendimiento no solo se reflejará mal en el empleado, sino que también se reflejará mal en usted, y en su capacidad para evaluar y entrenar el talento.

Además, si la persona no puede desempeñarse en el nuevo rol, es posible que termine saliendo de la organización por elección o que se le pida que se vaya. En cualquier caso, usted se queda nuevamente con una vacante en su equipo y, ahora, con un daño en su marca de liderazgo dentro de la organización.

Puede impactar negativamente en la moral del equipo.

No todos los elementos de una contraoferta serán conocidos por otros miembros del equipo. A menos que el individuo comparta los detalles (por ejemplo, un aumento por mérito, un bono de retención o concesiones de acciones adicionales), los demás no sabrán qué se le ofreció para que se quedara. Por el contrario, si la contraoferta es un ascenso, todos en el equipo y dentro de la organización en general lo sabrán de inmediato.

Cuando un colega recibe inesperadamente un ascenso o un nuevo rol cuando no estaba en camino de recibirlo, esto puede afectar negativamente la moral del equipo. Puede provocar chismes entre el equipo, con especulaciones sobre cómo y por qué sucedió. También puede erosionar el respeto hacia ese individuo si los demás sienten que no merece el ascenso.

“Lo que los líderes entienden es cómo la contraoferta puede resultar contraproducente y tener un efecto dominó en todo el equipo”, dice Felicity Hassan, asesora de talento de Core Innovation Capital y miembro de la junta de Women Business Collaborative. “Puede ser un impulso para que otros comiencen a buscar fuera de la organización y, luego, es posible que se enfrente a más renuncias de las que esperaba”. Hassan aconseja a los líderes que consideren el impacto de evitar que una persona se vaya, a comparación de enfocar su energía en garantizar que el resto del equipo esté motivado por su trabajo y no corran riesgos de fuga.

Recuerde que, durante La Gran Renuncia, el talento seguirá reevaluando sus oportunidades laborales. La contraoferta no es una solución unitalla para evitar que los buenos empleados abandonen su organización. Si las personas están listas para seguir adelante, a veces la mejor decisión puede ser simplemente desearles lo mejor en su próxima oportunidad.

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ara cualquiera que lo haya dudado, los datos ya están aquí. La Gran Renuncia es real. El U.S. Department of Labor reporta que durante los meses de abril, mayo y junio del 2021 un total de 11.5 millones de trabajadores renunciaron a su empleo. Y no ha terminado. De acuerdo con una investigación de Gallup, 48% de los empleados están buscando activamente un cambio, y de acuerdo con una investigación de Personio, casi uno de cada cuatro lo hará en los próximos seis meses. Encontrarán muchas oportunidades; en junio los Estados Unidos alcanzaron un récord histórico de 10.1 millones de empleos disponibles.

¿Qué significa esto para su organización? Usted probablemente está haciendo malabarismos con dos necesidades urgentes: contratar para reemplazar a las personas que se han marchado y contratar a nuevas personas para apoyar el crecimiento del negocio. La escasez es real: muy pocas personas para demasiados puestos de trabajo. El desequilibrio entre la oferta y la demanda pone de manifiesto, más que nunca, que la productividad depende de las personas.

He aquí la mejor manera de sortear la Gran Renuncia:

1. Sea consciente de su impacto. Considere cómo se está mostrando tanto en sus palabras como en sus acciones. Supongamos que su empresa está experimentando una rotación récord del 25% en lo que va de año y que la contratación está cayendo un 60% por debajo del objetivo (escenarios reales en muchas empresas). Su personal está preocupado y estresado. ¿Está usted contribuyendo involuntariamente al miedo e incertidumbre que sienten? Cuando sea consciente de su impacto, podrá controlarlo y dirigirlo en la dirección correcta.

2. Enfóquese en el potencial y las posibilidades. Este es un momento para basarse en el pragmatismo mezclado con la posibilidad, la gratitud y el reconocimiento de lo que su gente, vieja y nueva, está pasando. Vuélvase curioso y pregunte:

— ¿Cuál visualizas como el mejor resultado posible para esta situación?

— ¿Qué te entusiasma al respecto?

— ¿Qué te aporta a ti/al equipo/a la organización?

3. Haga que sea aceptable marcharse. En demasiadas empresas, cuando los empleados avisan de su salida, se tiende a descartar su presencia y a devaluar sus contribuciones. Una alternativa es abordar estas transiciones con gratitud. Han contribuido y, con suerte, aprendieron cosas nuevas. La reserva de talento es escasa y las carreras son largas. Termine con agradecimiento esta fase de su tiempo juntos.

4. Brinde a sus empleados el respeto y la atención que merecen. Piense en sus empleados como si fueran clientes y ponga atención en retenerlos. Este es el primer paso para frenar el desgaste y recuperar su curva de crecimiento. No puede dar por sentada a su gente y esperar que se quedaran: las relaciones sanas no funcionan así.

Vuelva a reclutarlos.

— Identifique en qué parte de la organización (aunque sea fuera de su equipo) podrían existir oportunidades para ayudar a los empleados a cumplir sus sueños y ambiciones no realizadas.

— Ayúdelos a ver y reclamar el impacto positivo que están teniendo en la organización. Reconozca por qué es importante. La gente quiere saber que está haciendo la diferencia.

— No se detenga. No se trata de conversaciones puntuales. Este debería ser el enfoque principal de cada gerente y líder en su empresa.

Recompénselos.

— Si las viejas formas de trabajar ya no sirven a la organización y a su gente, averigüe qué es lo que sí funciona.

— Asegúrese de que la filosofía de compensación de su empresa sea clara y de que todos la comprendan. Asegúrese de que la responsabilidad está establecida para que los empleados actuales no se vean perjudicados cuando se contrate a gente nueva.

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uchas organizaciones tienen poco personal, ya que las renuncias laborales siguen un 23% por encima de los niveles previos al COVID-19. Usualmente, cuando solo algunos empleados renuncian, las empresas pueden redistribuir las cargas de trabajo entre los empleados restantes. Abundan los recursos para ayudar a los gerentes a dividir de manera justa las cargas de trabajo y ayudar a los empleados para administrar el aumento de las responsabilidades. Sin embargo, cuando departamentos de 50 se convierten en departamentos de 35, la redistribución de la carga de trabajo es una solución insostenible a largo plazo.

Además de redistribuir el trabajo, hay un par de soluciones estándar para la escasez de personal: contratar empleados de reemplazo y subcontratar tareas de nivel inferior. Sin embargo, en medio de la persistente escasez de talento de la Gran Renuncia, muchos líderes descubren que sus soluciones habituales no son suficientes. He aquí tres estrategias para los gerentes que luchan con equipos con poco personal:

1. Repensar los calendarios de proyectos

Una de las formas más rápidas de convertir a los empleados de alto rendimiento en empleados de bajo rendimiento es asignar su tiempo a tantos proyectos diferentes que no tengan el margen suficiente para pensar con profundidad. Por ejemplo, en mi trabajo con una compañía de seguros global, a medida que disminuía el número de gerentes de tesorería, una gerente de alto rendimiento se encontró dedicando el 10% de su tiempo a cada uno de los 10 equipos de proyectos principales, sin tiempo libre para sus responsabilidades laborales individuales. El resultado fueron calendarios semanales llenos de reuniones duplicadas, múltiples equipos frustrados y malos resultados.

Es fundamental priorizar los proyectos y aplazar lo que pueda. Por ejemplo, ¿realmente es necesario que haya una actualización del sistema cada año, o cada dos años está bien? Lo que no pueda retrasar debe implementarse de manera más estratégica y programarse con más cuidado, preferiblemente de forma secuencial. Supongamos que el gerente de tesorería hubiera asignado cuatro semanas para cada proyecto, con una semana de inactividad en el medio para excedentes o revisiones de proyectos anteriores. En ese caso, cada uno de los 10 proyectos podría haberse completado dentro del año, con dos semanas de sobra para unas merecidas vacaciones pagadas. Si bien puede ser tentador pelear por recursos escasos y exigir que sus proyectos sean la prioridad, los gerentes deben comprender que es primordial obtener un esfuerzo enfocado de sus empleados.

2. Priorizar las necesidades centrales del cliente 

La enseñanza empresarial tradicional enfatiza la importancia de tener una cartera diversa de clientes y productos para minimizar el riesgo y fortalecer su negocio. Centrarse en solo unos pocos clientes importantes es potencialmente precario. Sin embargo, cuando se encuentra en una situación en la que no puede administrar bien toda su base de clientes, darles a todos solo un poco de tiempo y atención puede hacer que los clientes insatisfechos importantes se vayan a otro lado.

Es un tema recurrente en todas las industrias (por ejemplo, inversiones, seguros y atención médica) que la cantidad de pólizas, clientes o pacientes que se espera que administre un empleado se ha incrementado significativamente, a veces incluso duplicándose o triplicándose. Por ejemplo, trabajé con un administrador de activos de una empresa multinacional de servicios financieros: Hace dos años, se esperaba que llamara a unos 60 clientes por semana, ahora tiene una carga semanal de 246 clientes. Eso equivale a menos de 10 minutos por cliente sin tiempo asignado para nada más, como reunirse con nuevos clientes o realizar estudios de mercado. Los clientes no estaban recibiendo un gran servicio, y el empleado trabajaba muchas horas bajo una tremenda presión. Como era de esperar, ese empleado acaba de aceptar un nuevo trabajo.

A veces, priorizar a los clientes implica despedirlos, pero puede probar medidas menos drásticas. Por ejemplo, ¿cada cliente necesita una llamada telefónica personal semanal, o algunos estarían satisfechos con una llamada trimestral, acompañada de correos electrónicos semanales automatizados o boletines mensuales? Además, considere si su empresa podría introducir algoritmos para determinar qué cliente debería ser una prioridad en una semana determinada. Idealmente, una solución de rango medio reducirá efectivamente la carga de trabajo de los empleados mientras mantiene su base de clientes; en caso contrario quizá deba priorizar a sus clientes principales en lugar de tener una amplia cartera de clientes.

3. Encontrar intervenciones rápidas

Busque intervenciones que puedan mejorar sustancialmente el trabajo diario de los empleados y que su equipo pueda dominar en menos de una semana. Por ejemplo, ¿enseñar a los empleados algunas fórmulas en Excel o crear plantillas de informes podría ahorrar horas de cálculos manuales? ¿Se podrían reducir los tres niveles de aprobación a uno, o se podría aumentar el monto mínimo en dólares para que sea necesaria una aprobación? ¿Se podría utilizar un repositorio de documentos compartidos para ahorrarle a las personas horas de integración de comentarios?

Alternativamente, si las tareas menos frecuentes (por ejemplo, los informes financieros u operativos mensuales) son una carga para sus empleados, intente acortar aún más las intervenciones de mejora de procesos (idealmente, a un día o menos). Trate de contratar consultores externos para gestionar el diseño y la implementación de las intervenciones, para evitar abrumar aún más a una fuerza laboral ya sobrecargada. Aunque invertir en la mejora de procesos puede ser costoso, es probable que sea mucho más económico que reclutar, capacitar y administrar una puerta giratoria de empleados que se sienten frustrados por procesos defectuosos.

Como resultado de la escasez de personal, la carga de trabajo de muchos empleados ha aumentado a niveles insostenibles. Para los lugares de trabajo que funcionan con un equipo mínimo, es hora de implementar intervenciones de mejora de procesos, priorizar a sus clientes principales y asignar a sus empleados a menos proyectos simultáneos.

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n medio de la Gran Renuncia, los directivos se preguntan ¿por qué? Realizan entrevistas de salida, tratando de entender por qué la gente está renunciando y diseñan soluciones al problema. Sin embargo, centrarse en por qué la gente se va puede tener un precio: descuidar a los empleados leales y comprometidos.

Los gerentes deberían pasar el mismo tiempo entendiendo por qué los empleados eligen quedarse. Cuando sabemos qué es lo que mantiene a las personas vinculadas a su lugar de trabajo actual, podemos usar esta información para adoptar prácticas más intencionales y proactivas.

Una forma de obtener información sobre los motivadores de los empleados es realizar entrevistas de permanencia. La clave es hacer preguntas que aborden lo que aprendería de las entrevistas de salida. Las cuatro preguntas siguientes abordan problemas comunes de retención. Intégrelas en las reuniones individuales con sus empleados, o si no tiene reuniones individuales regulares, considere realizar entrevistas de permanencia mensualmente.

“¿Cuál es tu marco mental hoy?”

En su discusión, anime a la gente a expresar una gama completa de emociones. No importa lo que se comparta, no intente resolver el problema o negar su experiencia. Si alguien dice que se siente desmotivado, responda diciendo: “Gracias por compartir honestamente cómo te sientes”, y pida más información. Las rutinarias garantías de resiliencia y la emoción exagerada sobre la empresa, especialmente de aquellos en la autoridad, indican involuntariamente que no está bien que un empleado tenga dificultades o exprese sus emociones auténticas.

“¿Con quién te sientes conectado en el trabajo?”

Las amistades en el trabajo fomentan un vínculo que funciona como la gravedad. En su investigación sobre el compromiso de los empleados, Gallup ha encontrado un fuerte vínculo entre tener un mejor amigo en el trabajo y el desempeño de los empleados. En la entrevista de permanencia, pregunte: “¿A quién te sientes conectado en el trabajo?” En función de la respuesta, explore lo que puede hacer para ayudarlos a profundizar esas conexiones, por ejemplo, asignándoles trabajo conjunto o buscando formas de crear emparejamientos inesperados.

“¿Qué barreras puedo eliminar para ti?”

Las investigaciones muestran que la mayor acción motivacional que pueden tomar los gerentes es eliminar las barreras que inhiben a los empleados para lograr sus objetivos. Pregunte: “¿Qué barreras puedo eliminar para ti?” A continuación, comunique qué acción va a realizar y dele seguimiento o haga una lluvia de ideas con su colega acerca de cómo usted puede serle más útil. En lugar de decir “buen trabajo”, asegúrese de que su subordinado directo pueda realizar bien su trabajo.

“¿Qué cosa nueva quieres aprender, que te emocione y te ayude a crecer?”

En lugar de hablar acerca de lo que su empleado puede hacer por la empresa, pregunte qué le gustaría hacer por sí mismo. Esta pregunta indica que usted se preocupa no sólo por lo que esta persona ha logrado para usted o la empresa, sino por lo que usted puede hacer para que ella fomente su desarrollo y para ayudarla a lograr sus aspiraciones. También, a su vez, mejora la lealtad de los empleados.

Todos queremos estabilidad y tranquilidad en un lugar de trabajo donde nos sintamos conectados y productivos. Los primeros esfuerzos de los gerentes para proporcionar estos beneficios a los empleados a menudo fracasan, pues los presionan en lugar de tranquilizarlos. Al realizar entrevistas de permanencia, puede fortalecer sus habilidades como gerente y aumentar el deseo de sus empleados de seguir trabajando con usted.

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n medio de la Gran Renuncia (la tendencia económica donde un número récord de personas abandonan voluntariamente sus puestos de trabajo), la mayoría de los directivos han experimentado un desgaste no deseado en sus equipos. Ya que no hay señales de que este fenómeno disminuya, los líderes están luchando para averiguar cómo retener a los mejores talentos.

En lugar de ofrecerle dinero a los empleados que se van o arrastrarlos a través del proceso de entrevista de salida (que, de acuerdo con Qualtrics, solo completa un tercio de los empleados), sea proactivo a la hora de mantener una conversación sincera con el miembro de su equipo. Aunque es poco probable que los convenza de quedarse, podrá conocer la razón por la que se van, para mejorar su estilo de liderazgo, mejorar la moral en su equipo y retener el talento restante.

He aquí algunos consejos acerca de cómo empezar:

— Inicie una conversación: Obtener comentarios honestos rara vez es fácil. A menos que el miembro de su equipo haya tenido una experiencia realmente horrible, él quizá intente ser demasiado optimista y amistoso. Sin embargo, esta actitud positiva dificultará la recopilación de retroalimentación crítica valiosa. Obtener esta retroalimentación depende de cómo usted, como gerente, reaccione a la noticia de la renuncia.

Primero, haga una pausa y respire profundamente para calmar su sorpresa o angustia. Hágale saber a la persona que usted respeta su decisión, y luego establezca una reunión en los próximos días para tener una discusión cortés y profunda en torno a lo que impulsó su decisión de irse.

— Muestre intención positiva: Para obtener comentarios directos y francos durante la conversación, tendrá que prometer amnistía. Esto comienza con controlar sus emociones. Cuando alguien renuncia, es normal experimentar decepción, traición e incluso ansiedad. Pero intente dejar de lado cualquier sentimiento negativo. Haga lo posible para entrar en la discusión con intención positiva y mente abierta. Acuerden cómo compartirán con el resto del equipo la noticia de la salida del empleado. Incluso si alguien se va con una nota amarga, tomen el camino alto en su comunicación.

— Explore para llegar a la raíz del problema: Las personas a menudo renuncian porque no les gusta su jefe, ven un potencial limitado de crecimiento o tienen una mejor oportunidad. Además, investigaciones recientes McKinsey & Company revelan que los factores clave de la renuncia de los empleados también incluyen la falta de pertenencia o de sentirse valorados en el trabajo y un balance insatisfactorio entre la vida y trabajo. Explore estas áreas con preguntas específicas como, “Si pudiéramos retroceder en el tiempo, ¿qué podríamos haber hecho para mantenerte en el equipo?”

— Reflexione sobre lo que ha aprendido: Antes de realizar cambios inmediatos basados en la retroalimentación que recibió, determine si los problemas que descubrió eran exclusivos de esa persona o están más extendidos en su empresa. Si la persona se va sin tener otra oportunidad emocionante, eso es una señal de que quizá usted deba resolver un problema más grande en la organización o el equipo. Podría ser útil revisar su encuesta de compromiso más reciente y cualquier dato de las entrevistas de salida.

— Realice los cambios necesarios: Revise los datos que ha recopilado y busque patrones o tendencias. ¿Algún elemento de su liderazgo necesita refinamiento? Priorice el cambio y ponga sus planes en acción.

Las renuncias son difíciles para todos los equipos y organizaciones. Trate de sacar lo mejor de una situación difícil utilizando la partida de su miembro del equipo como un catalizador para aprender cómo puede mejorar como gerente y encontrar formas en las que puede ayudar a hacer de su empresa un mejor lugar para trabajar.

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egresemos por un momento a 2020, un año en el que las disrupciones provocadas por la pandemia de COVID-19 obligaron a muchas empresas a congelar contrataciones o despedir trabajadores, creando un mercado laboral en el que la cantidad de personas en busca de empleo superaba ampliamente el número de vacantes disponibles. Un año después, cuando la pandemia comenzó a ceder y la economía se reactivó, las empresas se encontraron en la situación opuesta, luchando por cubrir un exceso de puestos vacantes. Este cambio económico impulsó la Gran Renuncia, un periodo que duró de 2021 a 2023, y en el que más de 100 millones de trabajadores en EE.UU., al encontrar el mercado a su favor, renunciaron a sus empleos, a menudo en busca de salarios más altos o mejores beneficios.

Aunque la velocidad y la escala de los cambios durante la Gran Renuncia fueron históricamente únicas, el flujo y reflujo sistemático de los mercados laborales no lo es. Los mercados laborales oscilan regularmente entre ser favorables para las empresas o para los solicitantes de empleo, lo que hace que las organizaciones pasen por ciclos de abundancia y escasez en cuanto al número de trabajadores disponibles para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero, ¿es necesario que sea así, o hay medidas que los líderes pueden tomar para proteger a sus empresas de las fluctuaciones del mercado laboral?

Para responder en parte a esta pregunta, volvimos a analizar los mercados laborales de la pandemia y la Gran Renuncia. Recopilamos datos sobre la rotación de más de 11,000 gerentes entre 2018 y 2023 para explorar si promover a los empleados durante mercados laborales favorables para los empleadores (cuando hay candidatos externos sólidos fácilmente disponibles) reduce la probabilidad de que estos empleados renuncien más adelante, cuando el mercado laboral se incline a su favor. De hecho, descubrimos que el momento en que se promueve a los empleados puede tener un gran impacto en su decisión de permanecer en la empresa a largo plazo. Nuestros hallazgos arrojan luz sobre cómo los empleadores pueden preparar a su fuerza laboral para el futuro en medio de mercados cambiantes.

La paradoja de la empleabilidad

La idea de que los ascensos harán que los empleados sean más leales puede parecer intuitiva. Sin embargo, investigaciones bien fundamentadas complican la evidencia de sus beneficios para la retención, al demostrar que promover a los empleados a un puesto superior los hace más valiosos en el mercado laboral y, por lo tanto, más propensos a marcharse en el futuro. Esta tensión entre los efectos positivos y negativos de los ascensos para los empleadores ha sido denominada la paradoja de la empleabilidad.

Nuestro estudio, que se publicará próximamente en el Journal of Applied Psychology, puso a prueba esta paradoja analizando la rotación de empleados en una gran cadena internacional de restaurantes entre 2018 y 2023.

Primero, analizamos las tasas de rotación previas a la pandemia de los gerentes promovidos internamente y los gerentes contratados externamente, y descubrimos que, en general, los gerentes ascendidos eran ligeramente menos propensos a renunciar que aquellos contratados externamente en ese periodo. Luego, miramos más allá y, como era de esperarse, descubrimos que las renuncias entre todos los gerentes de esta empresa aumentaron drásticamente después de abril de 2021 (aproximadamente al inicio de la Gran Renuncia).

Finalmente, nos enfocamos directamente en la paradoja de la empleabilidad. Encontramos que, después de abril de 2021, cuando abundaban las oportunidades laborales, los gerentes promovidos internamente tenían un 47% menos de probabilidades de renunciar que sus homólogos contratados externamente. Vale la pena señalar que confirmamos que tanto los gerentes ascendidos como los contratados externamente tenían métricas similares antes de su contratación, incluida la cantidad de experiencia previa, lo que indica que esta diferencia en la rotación fue impulsada por el ascenso en sí y no por diferencias en sus cualificaciones previas.

Cómo crean lealtad a largo plazo los ascensos

Para comprender mejor si los hallazgos de nuestro estudio de campo se aplican a trabajadores fuera de la industria restaurantera, y para examinar la psicología detrás de por qué la lealtad prevalece en la paradoja de la empleabilidad, realizamos un experimento que replicaba las condiciones del estudio de campo.

Asignamos a 300 adultos que trabajan en los EE.UU. a un puesto hipotético de gerencia y les dijimos que habían obtenido el puesto (ya sea mediante un ascenso o a través de una contratación externa). Luego, les presentamos dos escenarios económicos simulados. Primero, leyeron e imaginaron que experimentaban una crisis global causada por la inteligencia artificial que generaba una gran inseguridad laboral. Medimos sus percepciones de seguridad laboral y apoyo organizacional en medio de esta crisis. En un segundo escenario, los participantes experimentaron una recuperación económica con abundantes oportunidades laborales, durante la cual se les presentó una atractiva oferta de trabajo de la competencia.

Los resultados experimentales reflejaron los hallazgos del estudio de campo, pero además nos brindaron información sobre por qué los ascensos son amortiguadores efectivos contra las crisis económicas. Los participantes que fueron «promovidos» tenían una percepción significativamente mayor de seguridad laboral y apoyo organizacional durante la crisis. Aunque estas percepciones no influyeron inicialmente en su intención de renunciar en un mercado favorable para los empleadores, su efecto se hizo evidente cuando el mercado laboral favoreció a los solicitantes de empleo. Aquellos en la condición de ascenso eran mucho menos propensos a querer renunciar, lo que sugiere que su anterior sensación de seguridad y apoyo ayudó a reforzar la lealtad a largo plazo, visible cuando el mercado cambió.

Recomendaciones para los líderes

Nuestra investigación aborda una pregunta recurrente a la que se enfrentan las organizaciones: ¿Contratar o ascender? Sin embargo, también proporciona una comprensión matizada de cuándo será más efectivo ascender internamente o contratar externamente.

1. Adoptar un enfoque que dé prioridad a los ascensos para cubrir los puestos.

Puede ser tentador recurrir al mercado laboral externo para atraer nuevos talentos. Sin embargo, nuestros hallazgos demuestran los riesgos a largo plazo de este enfoque. La contratación externa no genera el mismo impulso en la lealtad de los empleados que los ascensos, un beneficio que se traduce en menor riesgo de rotación cuando la retención se vuelve más crítica. Además, encontramos que, en promedio, los gerentes promovidos internamente superaron a sus contrapartes contratadas externamente en desempeño, generación de ingresos y retención de subordinados, lo que refuerza la conveniencia de dar prioridad a la movilidad interna.

2. Promover a los empleados cuando la contratación externa sea más atractiva.

Muchas empresas centran su atención en los ascensos internos solo cuando la contratación externa se vuelve difícil, pero nuestra investigación sugiere que la táctica opuesta es más efectiva. Al promover en tiempos inciertos para los empleados, los empleadores aumentan las posibilidades de retenerlos en tiempos inciertos.

3. Adoptar una visión a largo plazo sobre la gestión del talento.

Muchas decisiones de recursos humanos son reaccionarias, impulsadas por las condiciones inmediatas del mercado laboral. Sin embargo, nuestros hallazgos apuntan al valor de adoptar un enfoque coherente para el desarrollo del talento. Al fomentar el crecimiento y la promoción de los empleados (independientemente de las fluctuaciones del mercado), las organizaciones fortalecen la retención a largo plazo.

4. No sobrevalorar la paradoja de la empleabilidad.

Cuando un empleado recién ascendido renuncia, puede ser frustrante. Aunque es inevitable que este lado oscuro de los ascensos aparezca de vez en cuando, nuestros resultados sugieren que estos incidentes son la excepción.

La Gran Renuncia resaltó la importancia de las estrategias eficaces de retención de empleados. Sin embargo, estas lecciones suelen olvidarse en cuanto los mercados vuelven a la normalidad. Nuestros estudios demuestran que, al priorizar el desarrollo del talento interno, las empresas pueden mejorar la retención, mitigar el riesgo de rotación y construir una organización resistente y preparada para los futuros cambios del mercado laboral.

U

na de mis clientes es una ejecutiva que ha estado con su empresa durante más de 20 años. En los últimos meses, muchos de sus compañeros de trabajo renunciaron como parte del tsunami de rotación de 2021. Ahora que su equipo está repleto de nuevas contrataciones, a ella le preocupa que se le considere injustamente como alguien que no es innovadora, estratégica o dispuesta a asumir riesgos, simplemente porque ha trabajado en la empresa desde hace mucho tiempo.

La historia de mi cliente no es única, ya que  más del 40% de la mano de obra mundial (un número histórico) informa que piensa dejar su trabajo este año. He aquí cuatro estrategias que lo ayudarán a gestionarse si repentinamente usted se convierte en el miembro más veterano de un equipo de nuevas incorporaciones:

— Dese espacio para procesar los cambios: Cuando ve que sus compañeros se marchan de la empresa, puede sentir el impulso de empezar a buscar nuevas oportunidades. La salida de sus colegas puede desencadenar un sentimiento de exclusión social, ya que usted se siente abandonado. Sin embargo, antes de hacer algo precipitado, dese tiempo para pensar racionalmente en cómo debería avanzar.

Comience por reflexionar sobre sus valores y objetivos intrínsecos. Enfóquese en lo que quiere, y no se deje llevar por las razones que llevaron a otros a dejar la empresa. A continuación, haga un inventario honesto de sus capacidades y reputación actual, así como de los aspectos que aún necesita desarrollar para alcanzar su vida laboral ideal. La clave es realizar una introspección y observación paciente antes de actuar.

— Desarrolle su propio plan de reincorporación: Las nuevas contrataciones de su equipo probablemente se han beneficiado de un plan de incorporación coherente de actividades pensadas para fomentar el intercambio de conocimientos y ayudar a asegurarse de que se ajustan a las normas culturales. ¿Por qué no seguir el ejemplo y volver a inducirse usted mismo? Hacerlo no sólo podría abrir sus ojos a las oportunidades estratégicas para mantenerse competitivo frente a sus compañeros, sino que también revigorizará su sentido de propósito en el trabajo.

Su proceso de reincorporación puede incluir reuniones con las principales partes interesadas de la empresa, para obtener comentarios sobre su trabajo y saber qué puede hacer para añadir valor en el futuro.

— Sea un maestro y un estudiante: Ayudar a sus nuevos compañeros en su proceso de incorporación puede mejorar la percepción de usted como líder y aportar armonía a una dinámica de oficina potencialmente competitiva. La mejor estrategia es enseñar y aprender simultáneamente. Comparta sus experiencias como un sabio mentor, pero también esté dispuesto con la mente de un principiante, para invitarlos a aportar.

— Manténgase competente, no complaciente: Permanecer demasiado tiempo en su empresa tiene desventajas, sobre todo si se vuelves resentido y desmotivado. Financieramente, podría quedarse detrás de las nuevas contrataciones, ya que su empresa conoce el rendimiento financiero de atraer a los grandes talentos. Otra desventaja de quedarse demasiado tiempo es que quizá nunca avance a los niveles en los que entran las nuevas contrataciones. Al final del día, analice si puede crecer en su empresa actual, pero no descarte la opción de irse si surge la oportunidad adecuada.

Gestionar su carrera en un entorno laboral tan competitivo y cambiante como el actual es todo un reto. Pero si sigue estas estrategias, puede asegurarse de responder a los cambios en su oficina de forma que maximice su valor potencial, ya sea que decida permanecer o abandonar la empresa.

S

egún el U.S. Department of Labor, la asombrosa cifra de 4.4 millones de personas abandonaron sus trabajos este abril. Puede suponer que las personas se van porque quieren más dinero o mejores beneficios, pero estaría equivocado. Un reciente estudio de Sloan Management Review indicó que las personas tienen 10 veces más probabilidades de renunciar a sus trabajos debido a las culturas laborales tóxicas.

En otras palabras, las personas no buscan mejores salarios. Están huyendo de sentirse sobrecargadas de trabajo, socavadas y poco apreciadas.

Nosotros dedicamos tres años a examinar un total combinado de 40 años de datos de nuestro trabajo como asesores en cientos de empresas. Queríamos saber por qué algunos líderes tuvieron éxito en la construcción de culturas corporativas cohesionadas y saludables que superan a sus pares; mientras que otros construyeron empresas de bajo rendimiento, empañadas por comportamientos tóxicos.

Aunque el conjunto de datos no prueba la causalidad, existe una conexión constante entre la calidad de la empresa, la cultura y la calidad de las conversaciones que esos líderes y gerentes de alto rendimiento tenían regularmente con sus equipos. Consistentemente hicieron que sus empleados se sintieran vistos, escuchados, apreciados y apoyados. Y, como consecuencia, sus equipos obtuvieron mejores resultados.

¿Cómo comienza a superar a su competencia? Empiece por averiguar qué quieren y necesitan sus empleados.

1. Tenga curiosidad sobre lo que sus empleados necesitan para ser creativos e ingeniosos.

Todos los gerentes deben estar atentos a lo que necesitan de las personas para mantenerse al día con los objetivos principales de su equipo, pero también deberían detenerse y preguntarse qué necesitan sus equipos para cumplir con esos objetivos. Cada persona tiene sus propias necesidades únicas. Algunos pueden necesitar mejores refrigerios para sentirse felices y llenos de energía, mientras que otros pueden necesitar sentirse más seguros psicológicamente.

Aunque no puede tener políticas separadas para todos, es fundamental hacer un esfuerzo para satisfacer las necesidades de las personas a nivel individual y ser flexible, especialmente con sus mejores empleados. Ser curioso significa escuchar activamente, mostrar empatía y hacer preguntas.

Preguntas a plantear:

— ¿Qué necesitas para estar en tu mejor forma?

— ¿Qué impacto tienen tus necesidades (físicas, emocionales o ambientales) en tu productividad y bienestar creativo?

2. Aprenda sobre los temores e inseguridades de su equipo, y sea lo suficientemente valiente para hablar de los suyos.

Los seres humanos tienen respuestas biológicas y conductuales naturales al miedo. En la oficina, el luchar, huir y congelarse se traduce en acumular recursos, socavar los proyectos de los demás y establecer plazos irrazonables. Estos comportamientos son casi siempre el resultado de una mentalidad de escasez que se deriva de miedos no expresados. Los empleados caen en estos patrones cuando no saben cuál es su posición o están abrumados por el estrés.

Nuestros miedos a menudo se alivian cuando hablamos de ellos abiertamente. En un entorno de oficina, los líderes deben compartir primero sus propios miedos, para hacer que los demás se sientan psicológicamente seguros hablando de los suyos. Una vez que todo el equipo pueda hablar abiertamente sobre el miedo, muchos de los comportamientos tóxicos que han estado surgiendo desaparecerán por sí solos.

Preguntas a plantear:

— ¿Qué miedos te están frenando?

— Cuando te sientes estresado, ¿cuál es tu respuesta inicial?

3. Ayude a las personas a conseguir lo que realmente quieren, pero sin descarrilarlas.

La mayoría de la gente quiere ganar, aprender o sentirse útil. Sin embargo, llevados al extremo, cada uno de estos motivadores centrales puede descarrilar. Demasiado enfoque en ganar puede llevar a un comportamiento sin escrúpulos. Pasar demasiado tiempo aprendiendo e investigando (sin aplicar lo aprendido) puede llevar a la frustración. El deseo de ser servicial puede convertirse en un ruinoso enfoque en complacer a la gente.

Usted motivará a las personas cuando aproveche lo que realmente quieren, pero asegúrese de que no obtengan demasiado de algo bueno. Cuando las personas se descarrilan por sus deseos (cuando son demasiado competitivas o tienen una necesidad constante de validación), caen fácilmente en territorio tóxico. La clave es que los gerentes busquen los primeros signos de comportamiento tóxico. Los pequeños brotes son fáciles de apagar; los incendios a gran escala no lo son.

Preguntas a plantear:

— ¿Qué deseos te impulsan?

— ¿Qué deseos podrían descarrilarte?

4. Ponga a las personas en roles que las ayuden a realizar el mejor trabajo de sus carreras.

Si se enfoca exclusivamente en lo que debe hacerse, cometerá el error de pedirle a la gente que realice tareas más allá de su competencia. Presionar a las personas para que crezcan es bueno, pero posicionarlas para que fracasen no lo es.

Si comprende en qué son realmente buenas las personas y las coloca en los puestos correctos, disfrutará de un aumento en la productividad que solo se produce cuando las personas utilizan sus mejores talentos. También será más probable que sientan que están haciendo el mejor trabajo de sus carreras. Los líderes pueden ayudar a sus equipos a encontrar sus dones brindándoles oportunidades para trabajar en equipos o proyectos completamente diferentes. La rotación de empleados de alto potencial a través de varios departamentos puede desbloquear talentos desaprovechados

Preguntas a plantear:

— ¿Cuáles son tus mayores dones?

— ¿Cuándo te sientes más comprometido?

5. Recuerde que todos quieren sentir que están cumpliendo su propósito más alto.

¿Cómo puede ayudar a sus empleados a darse cuenta de que son fundamentales para su organización? ¿A quién sirve su organización? ¿Qué es lo más importante para su equipo? ¿A quién quieren servir?

Los datos de encuestas recientes sugieren que los gerentes que conectan el trabajo de los empleados con el propósito y la misión más amplios de la empresa tienen más probabilidades de retenerlos y motivarlos. Al sentir curiosidad y tener estas conversaciones, los gerentes pueden ayudar a sus equipos a poner el rol que desempeñan en un contexto más amplio.

Preguntas a plantear:

— ¿Sientes que hay un propósito en el trabajo que haces? Si no, ¿qué llenaría ese vacío?

— ¿Puedes describir un momento que te haya hecho sentir un sentido renovado de propósito dentro o fuera del trabajo?

Las culturas empresariales no comienzan siendo tóxicas. Se vuelven tóxicas cuando los gerentes dejan de tener las conversaciones que hacen que las personas se sientan vistas, escuchadas, apreciadas y comprometidas. La toxicidad se trata mejor involucrando a sus empleados en conversaciones que los ayuden a satisfacer sus necesidades, disipar sus miedos, descubrir sus principales motivadores, hacer el mejor trabajo de sus vidas y cumplir su propósito.