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Cómo deberían las organizaciones construir un contrato psicológico viable? La respuesta tiene sus raíces en lo que se conoce como la ética del cuidado. Este concepto permite a los líderes comprender las tensiones y desajustes entre las expectativas que se tienen de ellos y las expectativas de las personas a las que lideran, en relación con el regreso a la oficina (RTO, por sus siglas en inglés), pero también, de forma más amplia, con respecto a las expectativas sobre el compromiso y el trabajo. Además, proporciona algunas directrices para que las organizaciones diseñen las condiciones para relaciones más justas y solidarias.

Adoptar una perspectiva de cuidado en las organizaciones

Aunque no existe una única definición de “ética del cuidado”, sí hay algunos temas clave que resultan relevantes para las organizaciones.

En primer lugar, el concepto se basa en la suposición de que los seres humanos son, fundamentalmente, relacionales e interdependientes. En segundo lugar, el contexto importa. A diferencia de la ética de la justicia y de sus principios abstractos y universales, la ética del cuidado valora la atención y la respuesta únicas e individualizadas. Exige estar atento a la experiencia específica de cada persona y comprenderla, incluida la posición relativa de poder de cada individuo y sus relaciones. En tercer lugar, las emociones desempeñan un papel positivo en la creación de relaciones empáticas, que son esenciales para las acciones de cuidado.

En el libro, “Business Ethics and Care in Organizations”, los investigadores organizacionales contrastan tres preguntas que se pueden plantear sobre una política organizacional determinada: ¿Qué es lo correcto? ¿Qué funciona? ¿Qué es lo que importa?

Crear una cultura que apoye los contratos psicológicos basados en el cuidado

Proponemos tres principios rectores para crear un nuevo contrato psicológico de cuidado, junto con algunas sugerencias concretas sobre cómo poner estos principios en práctica, independientemente de si usted está analizando cómo gestionar el trabajo presencial, remoto o híbrido, o si está abordando cualquier otro tipo de decisión organizacional.

— Proximidad relacional.

Los momentos humanos sostienen el cuidado. Estos pueden surgir de un breve encuentro en el escritorio de un colega o de una simple videollamada para conversar. Sin embargo, es un error pensar que, por sí solo, hacer que gerentes y empleados regresen a la oficina (a veces incluso en contra de su voluntad) hará que automáticamente las personas se sientan más cuidadas y se involucren más con su trabajo. Desde una perspectiva de cuidado, lo verdaderamente importante de la proximidad es su dimensión relacional: esto implica que, al interactuar y tomar decisiones, es necesario considerar las variaciones contextuales e individuales, y no basarse únicamente en la lógica y la razón, sino también en las emociones.

— Principios transparentes.

La falta de confianza y la creciente resistencia al control son las razones por las que se ha roto el contrato psicológico. Muchas de las personas con las que hablamos mencionaron que, antes de la pandemia, había más flexibilidad en términos de trabajar desde casa, simplemente porque no existían políticas y se trataba de un acuerdo con su jefe directo y con los miembros de su equipo. Sin embargo, después de dicho suceso, muchas organizaciones decidieron adoptar políticas, endureciendo prácticas que antes eran contextuales y basadas en la confianza, con muy poco margen para que los jefes directos pudieran interpretarlas.

— Adaptabilidad atenta.

En una cultura de cuidado, los gerentes atentos descubren rápidamente que deben adaptar las políticas. Nuestra postura no es que nunca deban establecerse políticas ni que las existentes deban eliminarse, sino que deberían tratarse como valores y no como reglas. La adaptabilidad atenta sugiere que, para reconstruir el contrato psicológico, los gerentes deben alejarse de un estándar rígido y, en su lugar, pensar en un modelo con lineamientos que puedan discutirse con los empleados.

L

os equipos se convirtieron en un paradigma organizacional significativo a principios de la década de 1980, como respuesta a los avances tecnológicos y la globalización de la economía. La razón por la que los equipos se volvieron tan populares es porque cuando trabajan, realmente funcionan. Los grandes equipos pueden generar soluciones creativas a problemas complejos y ofrecer una camaradería gratificante para los empleados.

Desafortunadamente, incluso los equipos de alto rendimiento incurren en costos. Estos costos han sido bien conocidos durante décadas, además de que la investigación muestra que los equipos consistentemente tienen un desempeño inferior al esperado. A medida que miramos hacia el futuro del trabajo, es hora de que los gerentes reevalúen cuándo y cómo usar los equipos en las organizaciones.

— Mayores costos: Los equipos siempre han tenido que dedicar una cantidad significativa de tiempo a tareas de coordinación como difundir y dirigir información, recursos y trabajo; establecer normas saludables y resolver conflictos; alinear motivaciones y esfuerzos; integrar personalidades dispares; y reunir entregables combinados. En el caso de los equipos distribuidos globalmente, las diferencias horarias, culturales y lingüísticas pueden generar malentendidos.

El aumento generalizado del trabajo híbrido ha empeorado el riesgo de la sobrecarga de colaboración. Los miembros del equipo están muy dispersos en el entorno laboral actual y muchos tienen horarios de trabajo cambiantes. Las organizaciones necesitarán aumentar drásticamente el tiempo, esfuerzo y energía necesarios para coordinar a los trabajadores remotos, y el costo de estos esfuerzos puede aumentar rápidamente.

— Menores beneficios: Además del incremento en los costos de coordinación, los equipos contemporáneos experimentan menores beneficios. La investigación muestra que la colaboración en equipo se ha visto significativamente afectada en el trabajo creativo y en los resultados de toma de decisiones desde que comenzó la pandemia de COVID-19.

Los equipos remotos e híbridos también sufren de una falta de conexión social y pertenencia. Estar en un equipo puede hacer que las personas se sientan más solas porque crea un efecto de contraste. Si los empleados esperan experimentar relaciones sólidas con sus compañeros de equipo y no lo hacen, a menudo sienten la decepción y soledad en forma más aguda.

Una forma de ayudar a reducir el costo de los equipos y crear grupos más unidos es pasar de “equipos verdaderos” a “grupos de acción conjunta”. Los verdaderos equipos tienen una mentalidad compartida, roles definidos, membresía estable, alta interdependencia y normas claras. Los grupos de acción conjunta representan una confederación flexible de empleados que entran y salen de las interacciones colaborativas conforme se desarrolla un proyecto o iniciativa.

Aún hay mucho trabajo de coordinación en este modelo, pero el proceso se vuelve más ágil y controlable. Por ejemplo, en lugar de orquestar reuniones de equipo diarias o semanales, los gerentes pueden concentrarse en comunicarse con cada miembro del grupo individualmente. Ya que las interacciones uno a uno requiere la combinación de solo dos calendarios y son más fáciles de lograr, tanto de forma sincrónica como asincrónica, es probable que reduzcan los costos de coordinación en comparación con los equipos híbridos.

Además, las organizaciones deben continuar buscando formas de reemplazar las ganancias que una vez fueron impulsadas por los equipos. Pueden crear mecanismos de apoyo social para los empleados (como grupos de recursos para empleados) y planificar actividades emocionantes de fomento de la cultura (como retiros de la empresa).

En todo su esplendor, los equipos valen la inversión. Sin embargo, puede ser extremadamente desafiante ejecutar un equipo exitoso. Como resultado, los equipos suelen caer por debajo de su potencial. Si este es el caso en su organización, es hora de pensar en nuevas formas de trabajar.

C

on una repentina sacudida en marzo de 2020, millones de estadounidenses comenzaron a trabajar en forma virtual. Según un estudio de Pew Research, antes de este cambio, alrededor del 20% de los trabajadores que podían trabajar a distancia lo hacían; este porcentaje subió al 71%.

Este cambio sucedió con muy poco aviso y le dio muy poca elección a los empleados. Sin embargo, ahora que las organizaciones están en una transición seria de vuelta a la oficina, muchos empleados tendrán más opciones que nunca.

Hágase estas preguntas para maximizar su productividad general cuando vuelva (parcialmente) a la oficina.

— ¿Qué tareas prefiero hacer en la oficina? Algunas de las funciones empresariales más importantes se desarrollan con mayor eficacia en persona. Siempre que sea posible, usted querrá estar literalmente “en la mesa” cuando se trate de decisiones estratégicas y negociaciones de alto nivel. Lo que se comunica y lo que no se comunica virtualmente es sustancialmente diferente que en persona. También es mejor hacer en persona las reuniones de proyectos que requieran resolución de problemas, toma de decisiones, revisar objetos tangibles o que tengan alto contenido emocional. Si tiene cierta autoridad sobre esas reuniones, considere pedir a otros miembros del equipo que intenten ir a la oficina también en esos días.

— ¿Cuándo me necesita mi equipo? Para maximizar la productividad de su equipo, identifique qué tipo de interacciones (en persona o virtuales) serán más eficaces. Si algunos de sus colegas (y subordinados directos) comprenden mejor lo que usted dice y pueden responder a la información de forma más adecuada cuando usted está allí en persona, planifique algunos días de oficina en los que esas personas también estén presentes. Treinta minutos en persona pueden ahorrarle horas de dolor de cabeza por comunicaciones escritas o telefónicas no leídas o malinterpretadas. Por otra parte, si descubre que algunos compañeros comprenden mejor la información por escrito o a través de algún otro método virtual, siga manteniendo esas reuniones a distancia.

— ¿Cómo puedo maximizar mi productividad? Si tiene tendencias introvertidas, quizá le resulte eficaz no hacer más de dos días seguidos en la oficina. Al intercalar su tiempo de oficina con días en casa, se da la oportunidad de recargar al tener menos estímulos de otras personas en sus días remotos. También puede agrupar sus reuniones en los días de oficina.

Si es más extrovertido, ir a la oficina varios días seguidos puede no ser un problema. Quizá lo llene de energía reservar reuniones tanto en la oficina como en casa, para que todos los días tenga oportunidades de conectar con la gente.

— ¿Cuándo me siento menos motivado? Algunas personas empiezan el lunes por la mañana con ganas, pero el viernes por la tarde les resulta extraordinariamente difícil hacer algún trabajo importante. A otros les ocurre lo contrario: Para el viernes ya están cumpliendo fácilmente con su lista de pendientes

Si está más motivado cuando está rodeado de otras personas y se va apagando a medida que avanza la semana, pida días de oficina regulares los jueves y los viernes. Si sabe que hará mucho más si va el lunes y el martes, haga que ese sea su objetivo. Sepa cuándo va a necesitar un poco de presión positiva de sus compañeros y planifique su horario híbrido en consecuencia, para conseguir grandes aumentos de productividad.

E

l reciente cambio al trabajo remoto e híbrido ha creado una preocupación de visibilidad para muchos empleados. El sesgo de proximidad describe cómo las personas en posiciones de poder tienden a tratar más favorablemente a los trabajadores que están físicamente más cerca de ellos. Se deriva de la suposición anticuada de que quienes trabajan de forma remota son menos productivos que quienes trabajan desde la oficina.

Esta preocupación no es injustificada. El año pasado, la Society for Human Resource Management publicó los resultados de una encuesta en la que el 42% de los gerentes dijeron que a veces se olvidan de los trabajadores remotos al asignar tareas. Esto puede explicar por qué los trabajadores remotos son promovidos con menos frecuencia que sus compañeros, a pesar de ser un 15% más productivos en promedio.

¿Cómo puede evitar el sesgo de proximidad si usted es un gerente que lidera un equipo remoto?

— Inculque una cultura de “excelencia desde cualquier lugar”: Como humanos, valoramos intuitivamente las contribuciones que vemos, en lugar de las que no vemos, incluso si estas últimas son sustancialmente mayores. Para dejar de hacer esto, usted y otros líderes de su organización deberían reconocer que sucede y denunciar la realidad: El sesgo de proximidad es un comportamiento humano natural. Eso no significa que sea bueno o correcto. Al igual que otras formas de sesgo inconsciente, el sesgo de proximidad no es simplemente injusto e injusto: Es activamente malo para los negocios.

Con esta conciencia, usted y los demás pueden comprometerse a prestar más atención. Observe cuándo puede caer en el sesgo de proximidad y redirija su enfoque para incluir a las personas que contribuyen de forma remota. En conjunto, practique el valorar los entregables, la colaboración y la innovación de los empleados, en lugar de su ubicación.

— Mitigue proactivamente las preocupaciones del tiempo cara a cara: Por lo general, los gerentes se reúnen con sus subordinados directos durante las evaluaciones de desempeño trimestrales o anuales. Para abordar el problema de la disminución del tiempo cara a cara con los trabajadores remotos, inicie una evaluación de desempeño frecuente de baja intensidad o reuniones individuales.

La intención detrás de estas reuniones es brindar tiempo personalizado a cada uno de los miembros de su equipo, asegurarse de que esté al tanto de su trabajo y hacerles saber que su trabajo es visible. Lo que es más importante, hacer un seguimiento de sus objetivos lo ayudará a evaluar de manera más justa su desempeño en un entorno formal y les dará a sus empleados una indicación más clara de dónde están.

— Impulse la igualdad de trato: Para inculcar la igualdad de trato a mayor escala, debe intentar descentralizar la toma de decisiones en torno al trabajo híbrido y remoto, y adoptar una cultura dirigida por equipos para determinar los arreglos laborales. Trate de rechazar las políticas rígidas de arriba hacia abajo y abogue por que los empleados determinen dónde trabajarán (con el apoyo de sus gerentes).

Particularmente, si trabaja en una organización que le permite hacer sus propias reglas de equipo, aprovéchelo. Por ejemplo, puede pedirle a su equipo que trabaje desde la oficina todos los viernes para una actividad presencial de formación de equipos, pero permita que sus empleados elijan si viajan o no de lunes a jueves.

En los últimos dos años, la fuerza laboral ha cambiado drásticamente. Los líderes deben usar estos cambios para impulsar conversaciones que ayuden a fortalecer las relaciones del equipo. Los gerentes pueden usar las estrategias anteriores para reformular sus antiguos enfoques laborales y mejorar el lugar de trabajo para todos.

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espués de muchos comienzos en falso, las organizaciones finalmente están haciendo el cambio hacia un verdadero modelo de trabajo híbrido. Mientras que algunas empresas se abocan al trabajo flexible, otras están presionando para regresar a la oficina del 2019.

¿El nuevo énfasis en la flexibilidad es temporal o el comienzo de nuestra nueva normalidad?

El más reciente Work Trend Index de Microsoft recopila perspectivas de 31,000 personas en 31 países, tendencias laborales de LinkedIn y billones de señales de productividad de Microsoft 365 para resaltar lo que los empleados realmente quieren y ayudar a los líderes a trazar un camino hacia adelante.

Nuestro informe expone las tendencias clave para ayudar a los líderes a empoderar a sus equipos para que prosperen en el próximo año.

1. Los empleados tienen diferentes prioridades cuando se trata de vida y trabajo.

Comparado con antes de la pandemia de COVID-19, el 47% de los empleados tienen más probabilidades de poner la vida familiar y personal por encima del trabajo. Además, el 52% de los trabajadores más jóvenes (Generación Z y millennials) está considerando cambiar de empleador este año (un aumento del 3% respecto al año pasado). Cuando se les preguntó qué querían de un nuevo empleador, en la cima de la lista se colocó una cultura positiva (46%), prestaciones de bienestar (42%), sentido de propósito (40%), horarios flexibles (38%) y más de dos semanas de vacaciones (35%).

Adaptarse a estas nuevas expectativas puede ser una ventaja competitiva, permitiendo que las organizaciones empoderen a los empleados actuales y atraigan nuevos talentos a sus filas.

2. Los gerentes se sienten atrapados en cuanto a las expectativas de la dirección y de los empleados.

Después de más de dos años de trabajo remoto o híbrido, el 80% de los empleados cree que su productividad se ha mantenido igual o ha mejorado. En marcado contraste, el 54% de los líderes empresariales temen que sus equipos hayan sido menos productivos.

Los gerentes están en una posición privilegiada para ver a ambos lados. Sin embargo, el 74% dice no tener la influencia ni los recursos para hacer cambios para sus equipos. Esto debe ser atendido.

3. Los líderes necesitan hacer que la oficina valga el traslado.

Muchas organizaciones han estado animando a los empleados a volver a la oficina, pero lo que ha sido menos claro es el por qué. De hecho, 51% de los empleados que actualmente están trabajando en un modelo híbrido dicen que están considerando volverse completamente remotos en el siguiente año.

No se trata de sólo meter a los empleados dentro de la oficina, sino de aprovechar al máximo su tiempo, especialmente en reuniones híbridas. Los líderes necesitan establecer una nueva etiqueta de reunión que les dé a todos un asiento en la mesa.

4. El trabajo flexible necesita significar “conexión permanente”.

Nuestros datos demuestran que hemos estado trabajando más que nunca desde principios de 2020. Ha habido un aumento constante en la duración media de la jornada laboral (+13%), el trabajo fuera de horario y el trabajo de fin de semana (+28% y +14%, respectivamente), y el tiempo en las reuniones (+252%).

Hay señales prometedoras de que los empleados están remodelando sus jornadas laborales. A comparación del 2021, las reuniones comienzan más tarde los lunes y se cierran más temprano los viernes. Los equipos deben establecer límites para que la flexibilidad de una persona no se convierta en la “conexión permanente” de otra.

5. La reconstrucción del capital social se ve diferente en un mundo híbrido.

Mientras que el 58% de los empleados híbridos han podido mantener relaciones prósperas con sus equipos directos durante el último año, sólo la mitad de los que quienes trabajan plenamente a distancia pueden decir lo mismo. Los empleados recién incorporados tienen relaciones laborales más débiles, y el 56% dice que probablemente considerarán cambiar de trabajo en el año por venir.

Cree el tiempo y el espacio para la creación de relaciones. Al animar a los equipos (especialmente a los empleados remotos y nuevos) a priorizar el trabajo en red y la conexión en persona, los empleados pueden recuperar el terreno perdido.

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urante gran parte de la última década, los empleados han tenido una influencia sin precedentes en el lugar de trabajo. Un mercado laboral ajustado, niveles récord de desempleo y un nuevo énfasis en la flexibilidad laboral obligaron a las organizaciones a competir por el talento, ofreciendo mejores salarios, beneficios y entornos de trabajo.

Esa era se está desvaneciendo, y el equilibrio de poder está regresando a los empleadores. Con una tasa de desempleo estable en un 4% y la disminución de ofertas de trabajo, algunos líderes están aprovechando el momento para endurecer las políticas de flexibilidad, reducir los esfuerzos en diversidad, equidad e inclusión (DEI) y recortar los programas de bienestar para los empleados.

En el pasado, hemos visto que cuando los empleadores abusan de su ventaja, pagan las consecuencias en forma de mayor rotación de personal, daño reputacional y declives en el desempeño a largo plazo. Ahora que el “poder ha vuelto”, los líderes deben decidir cómo ejercerlo. A continuación, presentamos tres errores que deben evitar mientras se encuentran en la posición favorable, y qué hacer en su lugar.

1. Microgestión, hipervigilancia y controles rígidos.

Uno de los primeros signos de que los empleadores se sienten nuevamente empoderados es el aumento de la microgestión y la vigilancia. Después de años de trabajo remoto e híbrido, las empresas ahora están obligando a los empleados a regresar a la oficina, a menudo con estrictas herramientas de monitoreo y rígidas políticas presenciales. La lógica detrás de esto es algo como: “Cuantas más personas tengamos en la oficina, mayor será la responsabilidad y la colaboración”.

Sin embargo, no es tan simple. Cuando los empleados se sienten vigilados (en lugar de que se confíe en ellos), su compromiso se desploma. En lugar de centrarse en su trabajo, se enfocan en evitar el escrutinio. En lugar de motivar un alto desempeño, la hipervigilancia genera una cultura de miedo y resentimiento. Y cuando el mercado cambia, los empleados que han soportado años de desconfianza lo recordarán, y se irán a empresas que los empoderen (en lugar de controlarlos).

Qué hacer en su lugar

Los mejores líderes no optan por el control, sino que crean las condiciones para el rendimiento.

Deben resistir la tentación de controlar todos los aspectos de la jornada de un empleado y, en su lugar, centrarse en los resultados, no en la actividad.

Haga de la autonomía la norma, no una recompensa.

La microgestión asume que los empleados deben demostrar que merecen autonomía. Revierta esa narrativa para que la autonomía sea la condición inicial, revocándola solo cuando sea necesario. Las investigaciones demuestran que los empleados con mayor autonomía son más productivos y tienen tasas más altas de compromiso, y que las empresas con mayores niveles de autonomía pueden ver un incremento en la rentabilidad.

Rediseñe las métricas de desempeño para medir el impacto, no la actividad.

Elimine las métricas de “tiempo cara a cara” y los rastreadores de movimiento del mouse, y reemplácelos con estructuras de responsabilidad basadas en el valor. Cree sistemas donde los equipos realicen un seguimiento de su propio progreso, presenten sus propios resultados y establezcan sus propios parámetros de desempeño.

Elimine las reuniones innecesarias antes que el trabajo remoto.

Los líderes quieren que la gente regrese a las oficinas, en parte porque las reuniones parecen ineficaces y perciben que la colaboración está rota. Sin embargo, una mala cultura de reuniones puede arruinar la colaboración, independientemente de la ubicación. Traslade la mayoría de sus actualizaciones de estado a canales asincrónicos. Reemplace las reuniones recurrentes con reuniones ágiles que aprovechen la IA: sesiones con plazos concretos, orientadas a resultados y diseñadas en torno a proyectos específicos, no sólo para llenar sillas.

2. Descuidar el bienestar de los empleados

Cuando el mercado laboral se contrae, algunos líderes creen que la seguridad financiera por sí sola es suficiente para retener a los trabajadores. Se eliminan los programas de bienestar, desaparecen las iniciativas de salud mental y la flexibilidad se desvanece de la noche a la mañana. La idea es que, debido a que los solicitantes de empleo superan en número a los puestos vacante, los trabajadores tolerarán el estrés adicional. Pero las crisis económicas no eliminan el agotamiento; lo exacerban. Las empresas que no invierten en el bienestar en tiempos difíciles suelen encontrarse luchando por reparar una fuerza laboral agotada una vez que el mercado laboral se recupera.

Qué hacer en su lugar

Las organizaciones deben reconocer que el bienestar no es un beneficio, sino una estrategia empresarial. Las empresas que priorizan la salud y la flexibilidad de los empleados retienen el talento por más tiempo y obtienen una mayor productividad.

Diseñe roles que no requieran recuperación.

El agotamiento no se soluciona con apps de yoga. Se soluciona estructurando el trabajo de manera que los empleados no necesiten recuperarse de él. Expectativas claras, prioridades que no cambien cada día y una capacitación continua para garantizar que los empleados estén equipados para cumplir con lo que se les pide son fundamentales para un trabajo que no agote a las personas.

Vincule la flexibilidad a los resultados, no a la asistencia.

Si su equipo está alcanzando sus objetivos, reconozca que el momento en que comienzan su jornada es menos relevante de lo que usted quiere creer. Según un estudio del NBER de 2022, los trabajadores híbridos son un 5% más productivos que los empleados de oficina a tiempo completo, y esa cifra es aún mayor en el caso de los trabajadores del conocimiento. Si una estructura rígida reduce el compromiso, no es solo una decisión de política interna, sino un riesgo para el negocio.

Integre el bienestar en el presupuesto, no en un memo.

Si su única iniciativa de bienestar consiste en enviar un correo electrónico diciendo “¡Cuídense!” mientras recorta discretamente los recursos de salud mental, no se sorprenda cuando las personas se cuiden a sí mismas renunciando, sin importar qué tan difícil parezca el mercado. Las empresas que tratan el bienestar como un costo operativo, en lugar de un beneficio de recursos humanos, logran mayor compromiso, menor rotación y un desempeño sostenido. Incluso las inversiones de bajo costo (como mañanas sin reuniones, políticas de horarios predecibles y apoyos económicos para salud mental) pueden marcar una diferencia real.

3. Adoptar una mentalidad de “trabajador reemplazable”.

Tal vez la tentación más peligrosa sea tratar a los empleados como fácilmente reemplazables y asumir que deberían estar agradecidos solo por tener un empleo. Esta mentalidad impulsa políticas rígidas, una gestión punitiva del desempeño y un desprecio tácito por las contribuciones de los empleados. Los trabajadores pueden quedarse por necesidad, pero dejan de dar lo mejor de sí. Se vuelven transaccionales, haciendo solo lo mínimo requerido. Y en cuanto tienen una mejor opción, la toman.

Qué hacer en su lugar

Las empresas que tratan a los empleados como si fueran desechables terminan atrapadas en ciclos de contratación de emergencia cuando la escasez de talento regresa. Haga de la retención y el compromiso de los empleados un KPI anual para los líderes, al mismo nivel que el crecimiento de ingresos y la rentabilidad.

Diseñe la retención como la fidelización del cliente.

Las empresas se obsesionan con la pérdida de clientes. Pero ¿cuántas analizan la rotación de empleados con el mismo nivel de detalle? Spotify utiliza la ciencia de datos para predecir el riesgo de renuncia y volver a involucrar proactivamente a los mejores talentos antes de que siquiera consideren irse. Los líderes que ven a los empleados como clientes diseñan culturas en las que la gente realmente quiere quedarse.

Rediseñe la movilidad interna para que quedarse sea más atractivo que irse.

Muchos empleados renuncian porque no ven una siguiente oportunidad dentro de la empresa. En lugar de permitir que los reclutadores externos se lleven a su mejor talento, facilite el crecimiento y la movilidad interna.

Vincule los bonos ejecutivos a la retención.

¿Quiere que la alta dirección se preocupe por retener a los mejores empleados? Haga que perder talento clave tenga un costo financiero para ellos. Adobe vincula parte de la compensación ejecutiva a los niveles de compromiso de los empleados, alineando los incentivos de liderazgo con la cultura, no solo con las ganancias a corto plazo.

Aprovechemos este punto de inflexión en la historia para poner fin a la lucha de poder entre empleados y empleadores. En su lugar, reconozcamos que la relación entre ambas partes debe ser mutuamente beneficiosa. A largo plazo, es del interés de todos dejar de verse como adversarios que buscan extraer el máximo provecho del otro y, en cambio, convertirse en aliados con un compromiso genuino para ayudarse mutuamente a prosperar y alcanzar el éxito.

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os trabajadores, particularmente aquellos considerados “trabajadores del conocimiento”, llevan años luchando por el derecho a mantener el control sobre su tiempo. Durante el trabajo desde casa en 2020 y 2021, demostraron a sus jefes que son capaces de mantener, o en algunos casos incluso aumentar, su productividad mientras trabajan de forma flexible. Sus jefes los han estado empujando en la dirección opuesta; los ejecutivos y gerentes han estado luchando para que los trabajadores regresen a las oficinas por cuyo alquiler las empresas están pagando mucho dinero.

Analizamos los datos de la encuesta del National Study of the Changing Workforce, una muestra representativa a nivel nacional de 1,516 trabajadores en los Estados Unidos. El estudio incluye medidas como si las personas sienten que tienen suficiente tiempo, cuánto control tienen sobre su horario de trabajo y cuán satisfechas están con su trabajo y su vida.

Investigaciones previas han documentado que la forma en que las personas experimentan el tiempo (y, en particular, si sienten que tienen control sobre él) afecta su motivación para trabajar hacia una variedad de objetivos a largo plazo. Queríamos saber si esas dinámicas operaban de manera similar en la fuerza laboral moderna. También queríamos entender la diferencia entre sentir que no tiene suficiente tiempo para hacer las cosas que necesita hacer y sentir que no tiene control sobre su tiempo.

Encontramos algunos patrones clave que pueden ayudarnos a entender colectivamente la tensión entre empleados y empleadores en el conflicto sobre si (y con qué frecuencia) se debe exigir a los empleados que regresen a la oficina. En primer lugar, las personas que tenían más flexibilidad en sus horarios de trabajo eran las que estaban más satisfechas con su trabajo y con su vida en general. En segundo lugar, aquellos que tenían una sensación de escasez de tiempo estaban menos satisfechos con su trabajo y con su vida.

El tercer hallazgo clave es que la cantidad de horas que trabajan las personas no está relacionada con el grado de satisfacción con sus trabajos. Por último, para quienes tenían más control sobre su tiempo, el hecho de disponer de escasas cantidades de tiempo no socavó su satisfacción laboral tanto como en el caso de aquellos que tenían menos control sobre su tiempo.

El factor determinante detrás de la satisfacción laboral parece ser el grado de control que se tiene sobre el tiempo. Los empleados no se oponen al regreso a la oficina porque no quieran trabajar o quieran trabajar menos, sino porque quieren tener control sobre su propio tiempo.

Para satisfacer las diversas necesidades de los empleados, los empleadores deben entablar un diálogo continuo con ellos para comprender los grados de estructura y autonomía que desean. Los empleadores pueden instituir políticas en el lugar de trabajo que brinden flexibilidad y control a los trabajadores, incluyendo opciones de trabajo remoto, híbrido o asincrónico, así como políticas de licencia que permitan a los empleados pasar más tiempo con sus seres queridos.

Mientras muchas organizaciones siguen luchando por encontrar la manera de estructurar las políticas de trabajo, ahora es el momento de averiguar cómo otorgar a los empleados el control sobre su tiempo, de manera que puedan motivarlos a hacer su mejor trabajo y experimentar una mayor satisfacción, tanto en el trabajo como en la vida.

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pesar de los intentos de algunas organizaciones por atraer a los empleados de vuelta a la oficina a tiempo completo, las modalidades de trabajo híbridas llegaron para quedarse. Sin embargo, las empresas siguen teniendo dificultades con su implementación. En particular, los gerentes con los que hemos hablado señalan tres cuestiones clave: horarios, cultura y productividad.

1. Horarios

Muchas organizaciones han optado por una combinación fija de trabajo remoto y presencial, por ejemplo, tres días en la oficina (digamos de martes a jueves), y dos días de trabajo desde casa (digamos lunes y viernes). Sin embargo, los empleados no siempre cumplen con esas pautas. De hecho, los datos de seguimiento sugieren que algunos no acuden con la frecuencia esperada (u obligatoria). Considere la tendencia del “coffee badging” (insignias de café), en la que los empleados hacen una breve aparición en la oficina, pero se marchan en la primera oportunidad.

Para superar este desafío, recomendamos cambiar el enfoque de la frecuencia con la que su gente debe estar en la oficina a cuándo es importante su presencia física y convivencia. Por ejemplo, cuando los empleados son nuevos en la organización y están en el proceso de incorporación y capacitación, es más importante que asistan y se relacionen con colegas clave.

2. Cultura

Muchos líderes también se preocupan por la dificultad de construir y mantener la cultura corporativa cuando los empleados están físicamente juntos con menos frecuencia, reuniéndose principalmente de forma virtual y, por lo general, realizando múltiples tareas en lugar de participar activamente en esos encuentros. Algunos gerentes nos han dicho que incluso cuando los miembros de su equipo están juntos en la oficina, se reúnen a través de Zoom en lugar de cara a cara.

Una vez más, sugerimos que las organizaciones reformulen su “solicitud” a los empleados. En lugar de alentar a las personas a acudir a la oficina para impulsar la cultura de la organización y su propia interacción con sus colegas, intente apelar a su motivación para ayudar a los demás. La investigación sobre el impacto prosocial sugiere que será más efectivo que enfatizar los beneficios para la empresa, o incluso para ellos mismos. Explique cómo la presencia de los empleados en la oficina podría ayudar a sus compañeros de trabajo, clientes o consumidores, y convertirlos en mentores, aliados y defensores más eficaces.

3. Productividad

Por último, a algunos supervisores les preocupa su falta de conocimiento sobre qué hacen exactamente los empleados cuando trabajan de forma remota. Si bien algunas funciones (por ejemplo, ventas) tienen métricas de desempeño claras, otras no; y si bien los trabajadores pueden sentirse igual o más productivos en casa que en la oficina, no hay evidencia contundente que los respalde.

Nuestro consejo es, en primer lugar, aceptar la realidad de que gestionar personas es más difícil en un mundo híbrido. Los líderes deben aprender a monitorear el desempeño de sus empleados, brindar apoyo y retroalimentación adecuados, de una manera transparente, pero no demasiado estricta. Por ejemplo, hacer un seguimiento de los empleados para ver qué están haciendo y preguntar cómo se les puede ayudar es diferente de controlarlos para asegurarse de que están siendo productivos, solicitar informes y actualizaciones innecesarias, o utilizar la vigilancia electrónica.

Los gerentes en entornos de trabajo híbridos deben trabajar con sus organizaciones para liberar más tiempo destinado a los aspectos interpersonales de la gestión. También pueden buscar capacitación formal para desarrollar el conocimiento y las habilidades necesarias para gestionar trabajadores remotos, así como aprovechar oportunidades informales para compartir mejores prácticas y discutir los desafíos con sus pares. Por ejemplo, hemos oído hablar de organizaciones que buscan oportunidades para reunir a gerentes y empleados con el fin de que compartan pensamientos y opiniones sobre qué aspectos de sus políticas de regreso a la oficina están funcionando bien y cuáles necesitan mejoras. Estas conversaciones pueden ayudar a las organizaciones a determinar qué prácticas deben reconsiderarse y replantearse para atraer, motivar y retener a los empleados.

Amedida que las organizaciones e individuos de todo el mundo se adaptan a una combinación de trabajo presencial y virtual, estamos aprendiendo más sobre las oportunidades y los riesgos que implica la metodología híbrida. Una preocupación clave es el desarrollo del liderazgo. Sabemos que algunas de las formas vitales en que los ejecutivos aprenden en el trabajo, incluyendo las interacciones fortuitas y la retroalimentación informal sufren en contextos virtuales e híbridos. Al mismo tiempo, las mejoras en la tecnología han ampliado las posibilidades de diseño de programas. De hecho, este podría ser el momento adecuado para que el desarrollo del liderazgo se reinvente, moviéndose más allá del modelo de aprendizaje de una semana en el aula, hacia algo más experiencial y aplicado, y parcialmente virtual.

El primer paso es comprender cómo se desarrollan los líderes más allá de la conocida teoría de que el 70% del aprendizaje ocurre haciendo (la experiencia en el trabajo), el 20% a través de la retroalimentación (obtenida a través de interacciones con otros) y el 10% a través de la capacitación formal. Nuestra investigación, realizada durante los últimos tres años, apunta a un marco alternativo para el proceso que enfatiza tres acciones:

—Dar sentido, o comprender cómo funciona el mundo empresarial y la organización a su alrededor, y cómo los demás se relacionan con usted.

—Experimentar o probar ideas obtenidas en una sesión de clase, de colegas o de la experiencia personal.

—Autodescubrimiento, o averiguar su propia identidad en el lugar de trabajo.

Un caso de prueba

Con este enfoque, renovamos durante la pandemia un programa de desarrollo de liderazgo de HSBC. Fue un período donde tanto los procesos de trabajo como las prioridades estratégicas estaban cambiando. Los participantes fueron 90 altos ejecutivos funcionales y de negocios que participaron en un viaje de aprendizaje de 11 semanas que los llevó a través de estos tres caminos.

Dar sentido. Las semanas 1 a 4 se estructuraron en torno a ideas dirigidas por la facultad, con charlas magistrales sobre temas como “Aportar lo mejor de ti mismo a la transformación” y “Cerrar la brecha entre saber y hacer” transmitidas en vivo para todo el grupo y grabadas para que cualquiera pudiera verlas de manera asincrónica.

Después de cada charla de la facultad, hubo discusiones virtuales para crear sentido en grupos de 20 a 25 personas, dirigidas por facilitadores. Un día después, la facultad se unió a cada grupo por turnos para discusiones en mesas redondas. También observamos que los ejecutivos más introvertidos, que rara vez habían hablado en la oficina durante las reuniones previas a la pandemia, hicieron contribuciones valiosas, a menudo mediante el chat y la funcionalidad virtual de levantar la mano.

Experimentar. A continuación, los participantes recibieron orientación sobre cómo construir experimentos y se les pidió que presentaran ideas para los que querían poner en práctica en las semanas 5 a 8. Algunos optaron por “experimentos empresariales”; probaron cambios tangibles en lo que estaban haciendo sus equipos (por ejemplo, simplificando un proceso interno o probando una nueva forma de interactuar con clientes externos). Otros hicieron “experimentos de liderazgo” en los que alteraron conscientemente su propio comportamiento (por ejemplo, al dirigir reuniones o dar retroalimentación).

En un mundo puramente virtual, esta fase experimental arrojó resultados mixtos. Algunas pruebas se realizaron fácilmente en línea (por ejemplo, realizar un taller de pensamiento de diseño virtualmente o alentar el trabajo enfocado al detener el flujo de correo electrónico una vez a la semana). Aquellas que eran más sociales (por ejemplo, cambiar el flujo de una reunión para hacerla más interactiva) fueron más difíciles de ejecutar. Al igual que con la búsqueda de sentido, la experimentación de alta calidad podría ser más efectiva en persona.

Autodescubrimiento. En la fase final, de las semanas 9 a 11, los participantes se reunieron virtualmente y dos veces por semana, con un entrenador asignado a grupos más pequeños (de tres a cinco personas), para reflexionar y compartir el aprendizaje de los experimentos, incluidas las conclusiones sobre su estilo de trabajo. Los entrenadores también hicieron seguimientos uno a uno. Nuestro último módulo de discusión se centró en cómo los líderes se interponen en su propio camino y las prácticas que podrían ayudarlos a evitar volver a comportamientos menos efectivos.

A pesar de algunas reservas, estas sesiones tuvieron un éxito notable. “Me encontré abriéndome a personas que nunca había conocido en persona”, dijo un participante. “Solíamos insistir en hacer esto cara a cara, pero la calidad del entrenamiento en video fue una verdadera revelación para mí”.

Las encuestas posteriores al programa indicaron que, aunque el programa carecía de cualquier componente presencial, la gran mayoría de los participantes obtuvieron valor de él y lo consideraron una inversión valiosa para HSBC.

Nuestras conclusiones

Nuestra experiencia en la ejecución de este programa y nuestra participación en otros nos han llevado a delinear un conjunto de principios de diseño de desarrollo de liderazgo que esperamos sean cada vez más importantes en los próximos años de trabajo híbrido. Creemos que las organizaciones deben adoptar nuevos enfoques que sean:

Iterativos. Cuando las conferencias o las sesiones de clase se concentran en un día o varios días y se programan consecutivamente, los participantes a menudo se sienten abrumados y se pierden muchas ideas potencialmente valiosas. Recomendamos un enfoque más de ida y vuelta, en el que se enseñan nuevas ideas y luego los participantes se involucran en la búsqueda de sentido y la experimentación para que el aprendizaje realmente se asiente.

Incrustados. En lugar de pedir a los ejecutivos que pasen de unos días a una semana en un programa y luego en un proyecto de seguimiento, deberíamos incorporar programas en sus trabajos diarios. Si los participantes pueden seguir trabajando y ver fácilmente cómo sus esfuerzos de desarrollo de liderazgo se relacionan con sus equipos y resultados, estarán mucho más involucrados en el proceso.

Experimentales. Para ayudar a superar la inercia y la aversión al riesgo que afligen a muchas organizaciones establecidas y a las personas que las integran, la experimentación es clave. En lugar de tratar de cambiar simultáneamente el sistema o los comportamientos de los líderes, divídalo en pasos manejables y más accesibles.

Respaldados. Nuestra investigación destaca el papel vital del autodescubrimiento en cualquier tipo de viaje de liderazgo. Aunque es posible hacer esto por cuenta propia, funciona mucho mejor con un entrenador experimentado que pueda hacer las preguntas correctas y proporcionar retroalimentación independiente. Y, gracias al auge del trabajo remoto en la era de la pandemia, ahora sabemos que no necesitamos estar en la misma sala que nuestros compañeros o nuestro entrenador.

Multimodales. Parece obvio decir que el modo de aprendizaje (presencial, híbrido o totalmente virtual) debería adaptarse a la actividad en cuestión, pero desde el inicio de la pandemia, ahora comprendemos mucho mejor los beneficios y las limitaciones de la tecnología de videoconferencia, lo que nos permitirá construir una combinación más sensata de reuniones físicas, sesiones virtuales en grupos más grandes y sesiones de coaching individuales o en grupos más pequeños. Los ahorros de costos serán sustanciales, permitiendo que las actividades de aprendizaje y desarrollo se lleven a cabo durante períodos de tiempo más prolongados y con mayor impacto.

El desarrollo del liderazgo necesita reiniciarse, y el trabajo híbrido puede ser el catalizador. Muchas empresas ya están probando nuevos modelos y hay margen para mucha más experimentación. No desperdiciemos esta oportunidad.

L

as personas con identidades subrepresentadas continúan experimentando tasas más altas de estrés, cansancio y agotamiento. A medida que repensamos el futuro del trabajo, los líderes deben incorporar nuevas formas de generar empatía y mostrarse ante sus equipos como aliados y defensores, tanto en los lugares de trabajo físicos como en los remotos.

Aprender, desaprender, reaprender.

Los aliados en el lugar de trabajo son personas que se esfuerzan por aprender sobre las experiencias únicas de sus colegas, desaprender sus prejuicios y estereotipos, y reaprender nuevas habilidades con la comprensión de que existe un desequilibrio en las oportunidades, que debe cambiar para que todos tengan éxito. En los equipos, este crecimiento comienza cuando los gerentes inician interacciones que desarrollan empatía y abren la comunicación.

En entornos remotos, usted y su equipo no van a tener charlas aleatorias junto al dispensador de agua ni se encontrarán en el pasillo. Si quiere construir mejores relaciones y comprenderse realmente el uno al otro, debe ser intencional y programar esos momentos.

Recree el dispensador de agua.

Los ejercicios virtuales de formación de equipos y las actividades grupales informales son una excelente forma para alentar a conectarse a los miembros de un equipo remoto o híbrido. Nuestro equipo se reúne semanalmente durante 30 minutos para ponerse al día con la vida de los demás con solo dos reglas:

— Dividimos la duración de la reunión entre el número de personas en nuestro grupo, y lo usamos como límite de tiempo para garantizar que todos tengan las mismas oportunidades de hablar.

— No podemos hablar de trabajo.

Consejo: Si su equipo tiene problemas para conectarse, hay muchas actividades de vinculación de equipos virtuales que puede considerar. He oído hablar sobre equipos que construyen casas de pan de jengibre, cocinan, crean terrarios, hacen arte, juegan trivia o juegos digitales y más.

Ofrezca aprendizaje para ser aliados.

Nuestra investigación revela que la mayoría de las personas quieren aprender sobre la alianza a través de capacitación interactiva. Muchos profesionales de diversidad, equidad e inclusión (DEI) ofrecen talleres remotos. Pregunte a su DEI, equipos de recursos humanos o grupos de recursos para empleados qué oportunidades de aprendizaje ofrecen.

Consejo: Si no tiene un presupuesto de aprendizaje y desarrollo, abogue por uno.

No haga daño.

Los aliados hacen correcciones a sus propias palabras y acciones para que no dañen involuntariamente a las personas a través de prejuicios y microagresiones.

No deje pasar las microagresiones, en ningún entorno.

Nuestra investigación muestra que las personas que han experimentado discriminación quieren que los aliados actúen cuando alguien los lastima o los menosprecia. Como líder, usted debe practicar la conciencia y la intencionalidad al considerar regularmente cómo sus palabras y acciones podrían hacer sentir a otra persona.

En un entorno virtual, las microagresiones verbales comunes incluyen: interrumpir, tomar más tiempo del que le corresponde, descartar o atribuirse el mérito de las ideas de otra persona, menospreciar la experiencia de alguien, estereotipar y usar lenguaje racista, sexista o capacitista.

Consejo: Antes de tomar decisiones, puede verificar sus sesgos haciendo una pausa y preguntándose:

— ¿Qué suposiciones estoy haciendo?

— ¿Cómo podrían estar influyendo los prejuicios en mis pensamientos?

— ¿Estoy tratando a todas las personas de manera justa?

— ¿Mis respuestas son inclusivas, respetuosas y transparentes?

Interrumpa las interrupciones y otras microagresiones.

En las videoconferencias y en los mensajes de chat internos, hable si escucha o ve algo inapropiado. Tenga en cuenta quién habla regularmente y qué opiniones no se han escuchado. Esto es muy importante en los equipos híbridos, donde las personas que están “en la sala” podrían sentirse más conectadas y dispuestas a hablar que quienes se unen de forma remota.

Consejo: Comuníquese con cualquier persona que experimente una microagresión. Durante una reunión privada, puede decir algo como “Quería hablar contigo después de lo que sucedió. Primero, quiero que sepas que eso no estuvo bien conmigo. En segundo lugar, quiero saber cómo te va. En tercer lugar, quería hacerte saber lo que voy a hacer al respecto y preguntarte si tienes algún comentario. Está bien si no es así”.

Cuide sus microexpresiones.

En video, nuestras expresiones faciales y lenguaje corporal se amplifican. Si estamos mirando hacia un lado, realizando múltiples tareas o parecemos no estar plenamente presentes, ello puede afectar el cómo la persona del otro lado siente y experimenta la llamada. Haga un esfuerzo por estar completamente presente e incluso prepárese para pensar en las emociones que quiere traer a la llamada.

Consejo: En chats y correos electrónicos, recuerde hacer una pausa antes de presionar “enviar”, para asegurarse de que está enviando un mensaje reflexivo al humano o humanos del otro lado.

Abogue por las personas.

Abogar es una pieza clave de una buena alianza, y es particularmente importante para los gerentes. De manera abrumadora, descubrimos que las personas quieren aliados que muestren confianza en ellos, ayuden a aumentar su confianza y los guíen.

Proporcione retroalimentación constructiva y microafirmaciones con regularidad.

Durante sus reuniones individuales, asegúrese de proporcionar comentarios consistentes, equitativos y accionables. Las mujeres, particularmente las mujeres de color, tienden a recibir menos retroalimentación de calidad que pueda ayudarlas a hacer las correcciones necesarias y desarrollarse como líderes.

Las microafirmaciones son otra forma de retroalimentación que puede ser valiosa en entornos remotos. Los comentarios no verbales, como asentir con la cabeza, mostrar que está prestando atención a alguien que habla, indicar que usted quiere aprender más o mostrar que está confundido por uno de los puntos, pueden ayudar a alguien en el momento.

Consejo: Puede aumentar la confianza de alguien a través de microafirmaciones, invitándolo a hablar y liderar proyectos importantes, recomendándolo para un trabajo o ascenso, o siendo su defensor. De forma remota, deberá ser más intencional con estas acciones, ya que es probable que tenga tiempo limitado con cada persona de su equipo.

Abogue por la salud mental de su equipo.

Más empleados están experimentando más agotamiento que nunca, especialmente aquellos con identidades subrepresentadas. La mayoría de los equipos se beneficiarían de un enfoque en la salud mental y la reducción del estrés durante este tiempo. Algunas acciones que podría tomar son:

— Programar check-ins semanales o quincenales.

— Perder el miedo de tener chats improvisados.

— Animar a las personas a tomarse su tiempo libre remunerado.

Consejo: Si sucede algo traumático o doloroso en las noticias, como una injusticia racial, religiosa o de género, es importante que usted investigue exactamente qué ocurrió y lo aborde adecuadamente con su equipo. Esto podría ser tan simple como reconocer lo que está sucediendo durante la reunión de equipo e invitar a las personas a que le informen si podrían usar tiempo libre para procesarlo. Lo que sucede fuera del trabajo a menudo nos afecta en el trabajo, y mostrar empatía en esos momentos puede generar confianza en el equipo, mejorar la seguridad psicológica y aumentar los sentimientos de pertenencia.

Los lugares de trabajo remotos e híbridos ofrecen más inclusión y flexibilidad para las personas con discapacidades, los padres y otros cuidadores, las personas LGBTQIA y las personas de color que experimentan regularmente microagresiones y acoso. Use esta guía para reconocer lo que las personas necesitan y apóyelas.