Cómo lograr que su equipo realmente hable
J
im se veía a sí mismo como un líder accesible, con poco ego e interesado en diferentes perspectivas. Pensaba que había dejado claro que quería que su equipo hablara. Una y otra vez, les recordaba: “Díganme qué está pasando para que podamos corregir el rumbo lo antes posible”. Pero, ya fuera en grupo o individualmente, la gente permanecía en silencio.
Jim (no es su nombre real) se enteraría por sus pares en diferentes departamentos de que sus subordinados directos pensaban que los plazos que él fijaba no eran razonables y que el equipo no se sentía apoyado. La evaluación de 360° iniciada por su empresa confirmó que Jim era parte del problema: obtuvo la calificación más baja en la competencia de liderazgo “crea seguridad psicológica” de aquellos que le reportaban.
En lo que Jim (y muchos otros líderes) se equivoca(n) es que simplemente decirle a alguien que “hable”, sin entender por qué elige permanecer en silencio, en realidad no ayuda a nadie, y rara vez fomenta la reacción deseada. En su lugar, los líderes deben reflexionar sobre las cuestiones, tanto individuales como sistémicas, que impiden que las personas hablen. Esas cuestiones pueden incluir una cultura que equipara silencio con respeto, las diferencias de poder entre gerentes y empleados, y el hecho de que el silencio aprendido suele ser una estrategia de supervivencia para muchas personas en el lugar de trabajo.
Hablar (o no) a menudo se reduce a un cálculo subconsciente. ¿Los beneficios de alzar la voz compensan los costos reales y percibidos de hacerlo? Si no es así, es más seguro permanecer en silencio.
Para ayudar a los empleados a expresarse, y sentirse seguros al hacerlo, los gerentes deben reconocer su papel en la creación de una cultura de transparencia y confianza, en lugar de preservar (tal vez incluso sin darse cuenta) una cultura que no apoya a todas las voces. También deben proporcionar caminos alternativos que permitan a los empleados sentirse seguros para decir lo que piensan. He visto varias tácticas que funcionan. He aquí algunas con las que los gerentes pueden empezar.
Expresar intención
Deje claro que quiere escuchar lo bueno, lo malo y lo feo. Pero tenga en cuenta que sólo debe pedir el nivel de franqueza que realmente es capaz de recibir. Los gerentes pueden decir: «Quiero escuchar cómo van realmente las cosas y lo que usted piensa, en lugar de lo que usted cree que quiero escuchar. La única manera de que podamos tomar decisiones acertadas juntos es si todos sabemos lo que realmente está pasando”.
Sin una articulación clara y repetida de lo que espera escuchar de ellos, no hay razón para que estén dispuestos a correr el riesgo de descubrir si han cruzado una línea. Es importante que respalde sus solicitudes con hechos. Si se pone a la defensiva o ignora los comentarios de los empleados, es poco probable que vuelvan a compartirlos.
Utilizar preguntas estándar
Preguntarle a un subordinado directo «¿Qué opina?» puede parecer una trampa. Los empleados a menudo se preguntan: “¿Realmente quieren saberlo? ¿Cuáles son las repercusiones si digo algo que no quieren escuchar?» En su lugar, utilice un conjunto estándar de preguntas complementarias para invitar repetidamente a la perspectiva. Por ejemplo, podría preguntar: ¿Cuáles son los pros de esta idea? ¿Cuáles son los contras? ¿Qué aspectos de esta idea funcionan/no funcionan? Adapte las preguntas en función de la información que solicite y de la cultura de su organización. Independientemente de la redacción exacta, el uso de preguntas estándar establece normas importantes, como analizar cuestiones desde múltiples perspectivas y expresar opciones potencialmente disidentes. Esta práctica también garantiza que no tome desprevenidos a los empleados. Si esperan que les haga estas preguntas, pueden preparase con anticipación para compartir su opinión.
Discutir las preferencias de comunicación
Averiguar dónde, cuándo y cómo hablar, supone un obstáculo adicional para los empleados a la hora de hacer sus cálculos. Los gerentes pueden facilitar las cosas al aclarar las vías de comunicación. Si bien decir “mi puerta siempre está abierta” puede ser bienintencionado, es mucho mejor ser específico. Por ejemplo, podría decir: «Si surgen ideas después de nuestra reunión, responda a todos en el hilo del correo electrónico para que tengamos visibilidad sobre cómo evoluciona la conversación y podamos avanzar rápidamente».
Mejor aún, pregunte a los empleados qué canales de comunicación les facilitan compartir sus perspectivas. Basta con preguntar a las personas en sus reuniones uno a uno: “¿Qué canales le facilitan compartir sus ideas? ¿Prefiere hablar o escribir sus ideas? ¿Le resulta mejor que la conversación sea en tiempo real o asincrónica?” Cada ser humano tiene una personalidad diferente, por lo que los distintos medios se adaptan a las fortalezas de cada persona. Si utiliza los medios adecuados (para sus empleados), es más probable que actúen en consecuencia.
Otorgar capital social
Las personas que son minoría en su organización, ya sea por su género, raza, capacidad o cualquier otra identidad, tienen más probabilidades de ser subestimadas, interrumpidas y marginadas, lo que hace que sea aún más riesgoso hablar para ellas. Puede ayudar a romper los sesgos y aumentar la probabilidad de que compartan sus ideas y opiniones, dándoles deliberadamente la palabra, expresando públicamente por qué cree que la gente debería escucharlas y reforzando el mensaje del empleado después del hecho.
Así es como podrían sonar esas dos primeras tácticas: «Le pedí a Ching-En que presentara hoy porque ella es la que está más cerca de los datos, y comprende los detalles mejor que cualquier otra persona que conozca». Su respaldo público a alguien puede influir en el hecho de que los demás lo escuchen.
Atribuir el trabajo con precisión
Trabajar arduamente en algo sólo para que otra persona del equipo se lleve el crédito por su trabajo es denigrante y desmotivador, e inclina a los empleados hacia el silencio. Si alguien va a apropiarse de sus ideas y conocimientos como propios, ¿por qué los compartiría en primer lugar?
Muchos gerentes intentan cultivar la cohesión del equipo celebrando los éxitos como logros del equipo. Pero no reconocer las contribuciones individuales, que a menudo son motivo de ascensos, primas o aumentos por méritos, puede provocar lo contrario.
Atribuya con precisión el mérito de las personas que hicieron el trabajo, especialmente cuando alguien intente atribuírselo. Reconocer a las personas de su equipo no disminuye el éxito del equipo ni el suyo propio. De hecho, ser capaz de sacar a la luz las mejores ideas y esfuerzos de un empleado es una señal de liderazgo efectivo.
Instar a las personas a compartir comentarios sinceros y expresar sus pensamientos no es suficiente. Los gerentes deben eliminar activamente los obstáculos y allanar el camino para que las personas asuman los riesgos inherentes que implica expresar sus opiniones e inquietudes. Las acciones mencionadas anteriormente pueden cambiar los cálculos que hacen los empleados para decidir si vale la pena compartir sus perspectivas y ayudar a crear una cultura organizacional de voz, en lugar de silencio.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Jim saw himself as an approachable leader: low in ego and interested in different perspectives. He thought he made it clear that he wanted his team to speak up. Time and again, he reminded them, “Tell me what’s going on so we can course correct early.” But whether in groups or one-on-one, people stayed silent.
Jim (not his real name) would then hear second-hand from his peers in different departments that his direct reports thought the timelines he set were unreasonable and the team didn’t feel supported. His company-initiated 360 feedback confirmed that Jim was part of the problem: He was rated lowest on the leadership competency “creates psychological safety” from those who reported to him.
What Jim — and so many other leaders — get wrong is that just telling someone to “speak up” without understanding why they choose to stay silent doesn’t actually help anyone, and rarely encourages the feedback they want. Instead, leaders need to think about the issues, both individual and systemic, that prevent people from speaking up. Those issues may include a culture that equates silence with respect, the power differentials between managers and employees and the fact that learned silence is often a survival strategy for many people in the workplace.
Whether or not to speak up often comes down to a subconscious calculation. Do the benefits of speaking up outweigh the real and perceived costs of doing so? If not, it will feel safer to stay silent.
To help employees speak up — and feel safe doing so — managers need to recognize their role in creating a culture of transparency and trust, instead of preserving (maybe even inadvertently) a culture that doesn’t support all voices. They also need to provide alternative paths that feel safe for employees to say what’s on their minds. I’ve seen several tactics that work. Below are ones that managers can start with.
EXPRESS INTENT
Make clear that you want to hear the good, the bad and the ugly. But note that you should only ask for the level of candor that you’re actually ready and able to receive. Managers can say “I want to hear how things are really going and what you truly think, rather than what you think I want to hear. The only way we can make sound decisions together is if we all know what’s actually going on.”
Without a clear and repeated articulation of what you hope to hear from them, there’s no reason that they’d be willing to take the risk to find out whether they’ve crossed a line. It’s important that you back up your requests with your actions. If you get defensive or ignore the input employees share, they are unlikely to share again.
USE STANDARD QUESTIONS
Asking a direct report “What do you think?” can feel like a trap. Employees often wonder, “Do they really want to know? What are the repercussions if I say something they don’t want to hear?” Instead, use a standard set of complementary questions to repeatedly invite perspective. For example, you might ask: What are the pros of this idea? What are the cons? What about this idea works/doesn’t work? You’ll adjust the questions depending on what input you’re asking for and the culture of your organization. Regardless of the exact wording, using standard questions like these establishes important norms such as analyzing issues from multiple perspectives and expressing potentially dissenting options. This practice also makes sure that you’re not catching employees off guard. When they expect you to ask those questions, they can be prepared ahead of time to share their opinion.
DISCUSS COMMUNICATION PREFERENCES
Figuring out where, when and how to speak up creates an additional hurdle for employees when doing their calculation. Managers can make it easier by clarifying the avenues for input. While saying “my door is always open” might be well intentioned, it’s far better to be specific. For example, you might say, “If thoughts come up after our meeting, reply all on the email thread so everyone has visibility into how the conversation is evolving and we can all move quickly.”
Better yet, ask employees what communication channels make it easiest for them to share their perspectives. You can simply ask people in your one-on-ones, “What channels make it easiest for you to share your thoughts? Do you prefer talking or typing your ideas out? Is it better for you if the conversation is real-time or asynchronous?” Humans are all wired differently, so different mediums will play to different peoples’ strengths. If you use the mediums that play to theirs rather than yours, they’re more likely to take action.
LEND SOCIAL CAPITAL
People who are in the minority in your organization, whether because of their gender, race, ability or any other identity, are more likely to be underestimated, interrupted and othered — making it even more risky for them to speak up. You can help to disrupt the biases and increase the likelihood that they’ll share their thoughts and opinions by deliberately giving them the floor, publicly articulating why you think people should listen to them and reinforcing the employee’s message after the fact.
Here’s how those first two tactics might sound: “I’ve asked Ching-En to present today because she is closest to the data and understands the details better than anyone I know.” Your public endorsement of someone can shape whether they get heard by others.
ATTRIBUTE WORK ACCURATELY
Working hard on something only to have someone else on the team take credit for your work is demeaning and demotivating, and inclines employees toward silence. If someone is going to co-opt your ideas and insights as their own, why would you share them in the first place?
Many managers try to cultivate team cohesion by celebrating wins as team wins. But failing to acknowledge individual contributions, which are often the grounds for promotion, bonuses or merit increases, can do the opposite.
Accurately give credit to the individuals who did the work, especially when someone tries to attribute it to you. Recognizing the people on your team doesn’t diminish the team’s or your own success. In fact, it’s a mark of effective leadership when you’re able to bring forth an employee’s best insight and effort.
Urging people to share candid feedback and speak up with their thoughts is simply not enough. Managers need to actively remove obstacles and pave the way for people to take the inherent risks involved in voicing their opinions and concerns. The actions above can change the calculations employees make in deciding whether it’s worthwhile to share their perspectives and help to create an organizational culture of voice rather than silence.
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