5 mitos que los expatriados creen sobre los empleados locales
Los nacionales del país anfitrión (HCN, por sus siglas en inglés) son empleados que trabajan en una filial local de una empresa multinacional, interactúan con expatriados y se ven afectados por las políticas y prácticas de movilidad global de la empresa.
Debido a que los HCN reciben poca atención, muchas personas tienen mitos sobre el papel que desempeñan y el valor que crean para las multinacionales. A continuación, con base en nuestra investigación, presentamos cinco mitos problemáticos sobre los HCN y cómo desacreditarlos.
- Los HCN están tan entusiasmados (con la llegada de los expatriados) como los expatriados.
En el entusiasmo por prepararse para una asignación de trabajo internacional, los expatriados a veces olvidan que no todos están en el mismo barco. Los HCN han visto pasar a muchos expatriados con niveles variables de competencia y éxito. Por ello, los HCN pueden sentirse indiferentes, escépticos, cansados o incluso resentidos ante “otro extranjero más” que llega para una estancia relativamente corta.
¿Qué pueden hacer los expatriados y sus empleadores para convertir los sentimientos negativos en expectativas positivas? Una forma es ayudar a los HCN a prepararse para la llegada de un expatriado. Los expatriados también pueden mostrar humildad al llegar.
- Todos los HCN son iguales.
No lo son.
Si innumerables escritos han tratado a los expatriados como una cohorte diversa (que difiere en antecedentes, motivaciones, habilidades lingüísticas, inteligencia cultural), ¿por qué se supone que los HCN son un grupo de empleados homogéneo? Es una pregunta válida. Los expatriados tendrán mayores probabilidades de éxito si se dan cuenta de la diversidad de los empleados en su lugar de acogida.
- La principal tarea de los HCN es apoyar a los expatriados y su trabajo.
Los HCN ocupan puestos clave y realizan funciones esenciales en las filiales. Es un error suponer que priorizarán voluntariamente el apoyo a los expatriados. Este mito es otra de las razones por las que el personal local puede no estar entusiasmado con la llegada de expatriados.
Es saludable que los expatriados comprendan que cuando los HCN brindan apoyo, lo hacen al margen de sus responsabilidades diarias, obligaciones y funciones inmediatas.
Los expatriados no deberían dar por sentado que los HCN están allí para ayudar. Tanto ellos como la sede central deberían preguntarse: ¿Nuestros parámetros de rendimiento reconocen, miden y recompensan adecuadamente el apoyo de los locales? ¿Cómo reconocemos su buena voluntad y ayuda?
- Los HCN son meros receptores (no fuentes) del conocimiento corporativo.
¡Incorrecto! Mientras que los expatriados transmiten el conocimiento de la sede central, los HCN son vitales como “agentes de conocimiento”, integrando el conocimiento global y de las subsidiarias, y mediando entre los expatriados y las partes interesadas locales.
No se equivoque. El hecho de que los HCN tengan el conocimiento que necesitan los expatriados no significa que lo compartan automáticamente. Si el conocimiento se valora en la subsidiaria y los expatriados dependen de este conocimiento, los locales pueden pensarlo dos veces antes de compartirlo, cuándo y con quién. A lo largo de los años, los HCN han aprendido a elaborar estrategias al respecto.
Los expatriados se beneficiarán de mostrar respeto por el conocimiento que poseen los HCN y admitir que su rendimiento depende de ello.
- A los HCN les resulta más fácil adaptarse que a los expatriados.
Las dificultades que acompañan a la adaptación de los expatriados son bien conocidas; las que enfrentan los HCN, no tanto.
La presión para que los HCN se adapten es intensa y se limita a la oficina, lo que hace que el aprendizaje sea complicado. En un momento dado, los HCN están en reuniones con sus colegas extranjeros de alto nivel, a menudo hablando su idioma y en alerta máxima para detectar pistas culturales; al siguiente, están con otros HCN cuyo trabajo no tiene nada que ver con el trabajo de sus colegas extranjeros.
¿Qué se debe hacer? Para empezar, los expatriados deben preguntarse: ¿Soy consciente de que los HCN también necesitan adaptarse interculturalmente, no solo yo? ¿Puedo detectar señales de sus ansiedades para adaptar su pensamiento y comportamiento cuando están cerca de mí?
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Host-country nationals, or HCNs, are employees who work in a local subsidiary of a multinational corporation, interact with expatriates, and are affected by the corporation’s global mobility policies and practices.
Because HCNs receive little attention, many people hold myths about the role they play and the value they create for multinationals. Here, based on our research, are five problematic myths about HCNs and how to debunk them.
1. HCNS ARE JUST AS ENTHUSIASTIC ABOUT EXPATS’ ARRIVAL AS EXPATS ARE.
In the excitement of getting ready for an international work assignment, expats sometimes forget that not everyone is in the same boat. HCNs have seen many expats with variable levels of competence and success come and go. HCNs can be left feeling indifferent, skeptical, fatigued, or even resentful toward “yet another foreigner” arriving for a relatively short stay.
What can expats and their employers do to turn negative sentiments into positive anticipation? One way is to help HCNs prepare for an expat’s arrival. Expats can also show humility upon arrival.
2. HCNS ARE ALL THE SAME.
They’re not.
If countless writings have treated expats as a diverse cohort (differing in background, motivations, language skills, cultural intelligence), why would HCNs be assumed to be a unified employee group? It’s a fair question. Expats will have greater odds of success if they realize the diversity of the employees in their host location.
3. HCNS’ MAIN TASK IS TO SUPPORT EXPATS AND THEIR WORK.
HCNs occupy core positions and perform essential functions in subsidiaries. Assuming they will willingly prioritize supporting expats is a mistake. This myth is yet another reason why local staff may be unenthused by expats’ arrival.
It’s healthy for expats to understand that when HCNs provide support, this is outside their everyday responsibilities and on top of their immediate obligations and roles.
Expats shouldn’t take for granted that HCNs are here to help. They and the headquarters should ask themselves: Do our performance metrics adequately recognize, measure, and reward the locals’ support? How do we acknowledge their goodwill and help?
4. HCNS ARE MERE RECIPIENTS, NOT SOURCES, OF CORPORATE KNOWLEDGE.
Wrong! While expats transmit headquarters’ knowledge, HCNs are vital as “knowledge agents,” integrating global and subsidiary knowledge and mediating between expats and local stakeholders.
Make no mistake: just because HCNs have the knowledge expats need, don’t expect that they will automatically share it. If knowledge is valued in the subsidiary and expats depend on this knowledge, locals may think twice about whether, when, and with whom to share it. Strategizing about this is something HCNs have learned well over the years.
Expats will benefit from showing respect for the knowledge HCNs possess and admitting their performance depends on it.
5. HCNS HAVE AN EASIER TIME ADJUSTING THAN EXPATS.
The difficulties accompanying expats’ adjustment are well recognized; the ones HCNs face not so much.
The pressure for HCNs to adjust is intense and confined to the office, making learning tricky. One minute, HCNs are in meetings with their senior foreign colleagues, often speaking their language and on high alert for cultural clues; the next, they’re with fellow HCNs whose jobs have nothing to do with their foreign colleagues’ work.
What should be done? For a start, expats must ask themselves: Do I realize HCNs, too, need to adjust cross-culturally, not just me? Can I detect signs of their anxieties to adapt their thinking and behavior when they’re around me?
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