Cuando su empresa familiar tiene un conflicto de gobernanza
A
menudo, se asume que los desacuerdos entre miembros de una familia surgen por la presencia de una o más personas problemáticas dentro del sistema: individuos desconfiados, excesivamente obstinados o empeñados en discutir.
Si bien esto es cierto en algunos casos, con mucha más frecuencia encontramos que el desacuerdo proviene de un conflicto estructural subyacente. Los riesgos de un conflicto estructural pueden ser tanto evidentes como sutiles. Puede derivar en disputas que se hacen públicas, dañando la reputación y ahuyentando a los clientes y a los mejores talentos no familiares. También puede paralizar el negocio, limitando la capacidad de los propietarios para tomar decisiones clave.
Sin embargo, el conflicto estructural puede ser difícil de detectar. Según nuestra experiencia, muchos propietarios, especialmente aquellos de generaciones posteriores, no están familiarizados con sus documentos legales ni con otros acuerdos, por lo que no tienen un conocimiento sólido de todas las reglas y procedimientos que deben seguirse cuando no se puede llegar a un consenso. En su lugar, confían en historias y narrativas sobre “cómo hacemos las cosas aquí”. Sin comprender completamente cómo se toman las decisiones, es imposible saber si los acuerdos legales están generando el conflicto o no.
Para mitigar con éxito un conflicto estructural, el primer paso casi siempre es despersonalizar el problema. No se trata de ninguna de las personas involucradas, sino de las estructuras. Una vez que esto queda claro, se pueden intentar varios enfoques para cambiar o minimizar la situación:
Cambiar las estructuras. A menudo es posible cambiar la forma de propiedad de la empresa o la forma jurídica en que se toman las decisiones. Esto no está exento de desafíos, ya que hacerlo altera las jerarquías existentes, requiere colaboración entre participantes que podrían ser adversarios y puede ser costoso (debido a la necesidad de extensas consultas legales y honorarios). Sin embargo, sí es posible encontrar un camino a seguir.
Cambiar las estructuras puede ser el enfoque más difícil porque requiere un “acto de fe”, como nos dijo una familia, esperando, pero sin saber con certeza, cómo funcionarán las cosas en un mundo nuevo y diferente. Tal vez no sea sorprendente que este enfoque pueda generar un impacto más dramático y duradero, ya que cambia fundamentalmente las estructuras.
Crear una “gobernanza efectiva”. Otra opción es diseñar foros o acuerdos de “apretón de manos” que, aunque no sean legalmente vinculantes, fomenten un proceso de toma de decisiones saludable y duradero.
Muchos de los propietarios con los que trabajamos toman decisiones de manera muy diferente a lo que establecen sus documentos legales. Por ejemplo, pueden contar con un consejo de propietarios que no tiene ninguna autoridad ni reconocimiento legal, pero que se utiliza para informar y generar consenso entre todos los propietarios (con o sin derecho a voto) antes de que los responsables legales tomen una decisión formal.
Esperar a que pase el conflicto estructural. Cuando no es posible llegar a un acuerdo, algunas familias simplemente deciden esperar. El conflicto estructural puede disiparse con el tiempo, ya que la clásica mentalidad de “nosotros contra ellos” se diluye a través de múltiples subramas y grupos de propietarios. Por ejemplo, un estancamiento del 50/50 puede resolverse cuando los problemas se debaten entre bloques de propiedad más pequeños y distribuidos.
Sin embargo, esperar a que el conflicto estructural desaparezca puede llevar mucho tiempo, durante el cual los activos de propiedad colectiva pueden verse afectados. Además, el conflicto estructural puede heredarse de los padres, lo que implica que la siguiente generación termine involucrada en los enfrentamientos de la generación anterior.
Separar. En algunos casos, el conflicto estructural es tan intenso y arraigado que la mejor alternativa es que los propietarios decidan vender o dividir el negocio familiar. Aunque muchos consideran que este desenlace es un fracaso, en nuestra experiencia, puede ser un resultado productivo y exitoso, ya que libera a los propietarios de las ataduras de narrativas pasadas y de los conflictos estructurales, permitiéndoles comenzar de nuevo.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Oftentimes disagreements among family members are assumed to stem from one or more bad actors in the system — individuals who are distrustful, unduly obstinate or hell bent on arguing.
While this is sometimes the case, far more often we find the disagreement derives from an underlying structural conflict. The risks of structural conflict are both overt and subtle. It can result in feuds that spill out into public view, damaging reputations and driving away customers and top nonfamily talent. It can also paralyze a business, limiting the owners’ ability to make key decisions.
But structural conflict can be hard to spot. In our experience, many owners, especially those in later generations, aren’t familiar with their legal documents and other agreements — and therefore don’t have a firm grasp on all the rules and procedures to be followed when consensus can’t be reached. Instead, they rely on stories and narratives of “how we do things here.” Without fully appreciating how decisions are made, it becomes impossible to know whether the legal agreements are driving conflict or not.
To successfully mitigate structural conflict, the first step almost always is to depersonalize the issue. It’s not about any of the people involved, it’s about the structures. Once this is clear, you can try several approaches to change or minimize the situation:
CHANGE STRUCTURES. It’s often possible to change how the business is owned or how decisions are made legally. This isn’t without challenges, because doing so upends existing hierarchies, requires collaboration from otherwise adversarial participants and can be expensive (requiring extensive legal consultation and fees). But it is possible to find a path forward.
Changing structures might be the most difficult approach because it requires a proverbial “leap of faith,” as one family told us, hoping but not knowing how things will work in a new and different world. Perhaps unsurprisingly, this approach can have the most dramatic and lasting effect because it fundamentally changes structures.
CREATE “ENACTED GOVERNANCE.” Another approach is to design forums or “handshake” agreements that, while not legally binding, promote a healthy and enduring decision-making process.
Many owners we work with make decisions in ways that are largely different from the process required by their legal documents. For example, they may have an owner council that doesn’t have any legal authority or standing, but that is used to inform and build consensus among all owners (voting or nonvoting) on major decisions before the legal decision-makers formally decide.
WAIT OUT THE STRUCTURAL CONFLICT. When alignment just isn’t possible, some families we know just wait it out. Structural conflict can dissipate over time because the proverbial “us vs. them” is spread out across multiple subbranches and cohorts. For example, a 50/50 deadlock might resolve as issues are debated among multiple smaller, more distributed ownership blocks.
However, waiting out the structure conflict takes a long time, during which the collectively owned assets may suffer. Furthermore, structural conflict can be inherited from the parents — with the next generation being effectively drafted into the prior generation’s conflict.
SEPARATE. In some cases, the structural conflict is so intense and embedded that the best alternative may for the owners to decide to sell or split up the family business. Though many view this outcome as a failure, in our experience, it can be a productive and successful outcome, freeing the owners from the shackles of past narratives and structural conflict, enabling them to start anew and with a clean slate.
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