No espere a que llegue una crisis para reducir costos
T
ras años de aumento del gasto en respuesta a acontecimientos globales importantes y, en ocasiones, sin precedentes, el péndulo de las empresas está volviendo a oscilar hacia la cautela y la eficiencia en costos.
Sin embargo, con demasiada frecuencia, las empresas esperan a que llegue la próxima crisis para reducir costos. Cuando lo hacen, la respuesta puede ser repentina y drástica, lo que se traduce en recortes presupuestarios, cierre de sedes y despidos con poca visión de futuro. Estas medidas reactivas rara vez generan resultados más allá del corto plazo. Una encuesta de BCG a más de 600 ejecutivos de alto nivel sugiere que, si bien la mayoría de los líderes cumplieron con sus objetivos de costos, el 35% informó que los costos indirectos disminuyeron en un plazo de 12 a 18 meses.
Existe una mejor manera de lograr competitividad en costos y eficiencia duradera, una manera que genera importantes beneficios adicionales. Los líderes que comprenden las fuerzas que contribuyen al aumento de los costos, y que responden con decisión, pueden utilizar los recursos liberados para hacer crecer y respaldar las prioridades estratégicas.
A su vez, construirán organizaciones más ágiles, rápidas y fuertes.
La dinámica que impulsa los costos
Los líderes deben reconocer y abordar varias dinámicas predominantes que dificultan mantener la competitividad de costos y generar un impacto duradero.
La primera dinámica es que la mayoría de los gerentes no están incentivados para generar un rendimiento de costos. En ausencia de un mecanismo que los obligue a evaluar el retorno de la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) de sus gastos, como la rendición de cuentas de pérdidas y ganancias, los gerentes impulsarán presupuestos de equipo más elevados, independientemente de los objetivos de costos más amplios o las directivas de eficiencia.
En segundo lugar, los gastos generales generan más gastos generales. Los líderes suelen abordar los desafíos empresariales añadiendo puestos, niveles organizativos y comités. Cada medida incrementa los costos y la complejidad. Este patrón crea un círculo vicioso de sistemas cada vez más complicados que se establecen para gestionar la creciente complejidad.
En tercer lugar, las organizaciones añaden recursos para abordar las prioridades emergentes y financiar nuevas capacidades, sin tener en cuenta las actividades existentes. Muchos no logran redistribuir el talento ni reducir el gasto en esfuerzos heredados menos críticos.
Por último, las empresas luchan por obtener el máximo ROI de sus cuantiosas inversiones en tecnología. Por ejemplo, una empresa que adopta la IA para revisar y seleccionar currículums puede, tras su adopción tecnológica, requerir menos personal de contratación. Sin embargo, en su lugar, conserva a todo su personal de contratación, asignando a estos empleados tareas de reclutamiento menos críticas, cuando debería redistribuirlos en áreas prioritarias de recursos humanos, como diversidad e inclusión o gestión estratégica del talento, o reasignar el gasto a las unidades de negocios.
La guía del CEO para la disciplina de costos
En todas las industrias y mercados, hemos identificado cinco acciones críticas que los CEOs y otros ejecutivos pueden tomar para abordar los desafíos de costos. En conjunto, estas medidas ayudan a las organizaciones a mantener la eficiencia y redirigir los recursos para invertir en innovación, promover el crecimiento y capturar valor.
Restablezca el diseño de su organización
Revise la responsabilidad de las pérdidas y ganancias para garantizar que los gerentes sean responsables del rendimiento y estén capacitados para ayudar a su empresa a reducir los costos. Establezca procesos de medición y gobernanza (así como incentivos) que hagan que los líderes, que carecen de responsabilidad directa en materia de pérdidas y ganancias, sean responsables de los rendimientos específicos que aportan valor. Un fabricante mejoró la rentabilidad al impulsar la responsabilidad de pérdidas y ganancias en el negocio y agrupar los recursos de ingeniería. La empresa también adoptó procesos de financiación más flexibles que facilitaron y agilizaron la reasignación de capital a sistemas digitales, de IA y de otro tipo, a medida que cambiaban las prioridades y necesidades.
Haga frente a los gastos generales
Busque diligentemente capas, comités y esfuerzos competitivos o duplicados que puedan eliminarse u optimizarse. Alinee los niveles de servicio con las necesidades del negocio y los requisitos de rentabilidad, garantizando que el gasto en funciones de soporte aporte un valor concreto al negocio. Un cliente descubrió, por ejemplo, que el 50% de sus recursos de planificación y análisis se dedicaban a crear informes de rendimiento demasiado detallados que no cumplían con los objetivos de liderazgo.
Haga lo correcto…
Evalúe metódicamente su cartera de productos y servicios para recortar las líneas de bajo rendimiento o las iniciativas de escaso valor, y sea implacable en su seguimiento. Un cliente había invertido decenas de millones en un programa de operaciones digitales que, dos años después, seguía funcionando en paralelo con los procesos manuales que debía sustituir. Para generar la eficiencia deseada, los altos directivos tuvieron que revisar el caso de negocio y hacer cumplir la reducción de la actividad heredada.
…Y haga las cosas bien
Reevalúe sus procesos, huella y tecnología para maximizar la eficiencia. Consideremos, por ejemplo, las presiones en la cadena de suministro derivadas de los desafíos geopolíticos y las interrupciones de las rutas comerciales. Para mantener los costos bajo control, adopte métodos de fabricación eficiente y evalúe su red y estrategia de inventario para identificar oportunidades para revisar las relaciones con proveedores y socios. Debido a que las cadenas de suministro rígidas y justo a tiempo son ineficaces en medio de la incertidumbre actual, invierta en alternativas flexibles impulsadas por datos en tiempo real y capacidades digitales.
Más allá de las cadenas de suministro, encuentre formas de brindar servicios a los clientes sin aumentar la base de costos de su empresa.
Prepare a su organización para el futuro
Ninguna empresa puede permitirse pasar por alto el poder transformador de la IA convencional y generativa. Las organizaciones suelen ver la IA como un motor de crecimiento, pero tienden a pasar por alto su enorme potencial en la gestión de costos y la eficiencia operativa. Revise todos los procesos empresariales internos y externos, identificando oportunidades de autodisrupción. Transforme las actividades heredadas significativas; elimine las innecesarias o ineficaces. Al mismo tiempo, redistribuya el talento de las áreas que pueden automatizarse a partes más críticas del negocio. Empiece hoy mismo a experimentar con IA, GenAI y otras tecnologías emergentes.
Principios de implementación
Los líderes deben actuar con audacia y decisión para lograr una posición competitiva en costos, que permita el crecimiento y genere retornos rápidos para los accionistas. Al prestar atención a los siguientes tres principios, los líderes pueden posicionar a sus organizaciones para lograr un impacto rápido y sostenible:
1. Las personas son el motor del cambio
Cree oportunidades para que los empleados de alto rendimiento se muevan dentro de la organización en función de sus capacidades y potencial. Desarrolle la aptitud necesaria para evaluar las habilidades de los empleados (colaboración, análisis financiero, ciencia de datos, codificación, etc.), mejorando y recapacitando según sea necesario para permitir un despliegue flexible del talento en toda la organización a medida que cambian las prioridades. Estos movimientos fortalecerán su capacidad para pivotar y retener a los mejores empleados.
2. La planificación vale la pena
Antes de ejecutar su agenda de costos, evalúe la solidez y claridad de las iniciativas y funciones, los objetivos de costos, las interdependencias y los riesgos. Asegúrese de contar con la gobernanza adecuada para ayudar a generar ahorros cuando más se necesitan. La investigación de BCG sugiere que las transformaciones de costos rigurosamente probadas capturan un promedio del 130% de su valor objetivo. Las transformaciones menos rigurosas captaron 30 puntos porcentuales menos.
3. La cultura importa
Los líderes deben modelar los comportamientos deseados. Dé forma a su cultura para centrarse en una toma de decisiones eficiente y basada en el ROI, desde la planta de producción hasta la sala de juntas. Recompense tangiblemente a quienes actúan en interés de la empresa. Con el tiempo, la disciplina de costos se convertirá en parte del ADN de su empresa.
Si ha pasado un tiempo desde la última vez que revisó los costos y operaciones de su empresa, no espere a que haya una crisis. Los líderes que analicen detenida y holísticamente su base de costos encontrarán oportunidades. Aquellos que actúen con audacia y decisión obtendrán beneficios a corto plazo y ventajas duraderas.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
After years of increased spending in response to major and some times unprecedented global events, the pendulum of business is swinging back to cost cautiousness and efficiency.
Nevertheless, companies too often wait for the next crisis to cut costs. When they do, the response can be sudden and drastic, resulting in slashed budgets, shuttered locations and short-sighted layoffs. These reactive measures rarely generate results beyond the short term. A BCG survey of 600-plus C-suite executives suggests that while most leaders met their recent cost targets, 35% reported that excised costs crept back in 12 to 18 months.
There is a better way to achieve cost competitiveness and enduring efficiency — one that yields significant additional benefits. Leaders who understand the forces contributing to cost creep and who respond decisively can use freed-up resources to grow and support strategic priorities.
They will, in turn, build leaner, faster and stronger organizations.
THE DYNAMICS DRIVING COSTS
Leaders must recognize and address several prevailing dynamics that make it difficult to maintain cost competitiveness and deliver lasting impact.
The first dynamic is that most managers are not incentivized to deliver cost performance. In the absence of a mechanism that forces them to evaluate the ROI of their spending, such as P&L accountability, managers will drive higher team budgets, regardless of broader cost goals or efficiency directives.
Second, overhead generates more overhead. Leaders commonly address business challenges by adding positions, organizational layers and committees. Each measure adds incremental cost and convolution. This pattern creates a vicious circle of ever-more-complicated systems that are established to manage growing complexity.
Third, organizations add resources to address emerging priorities and fund new capabilities — without accounting for existing activities. Many fail to redeploy talent or reduce spending on less critical legacy efforts.
Finally, companies struggle to capture the full ROI from their substantial technology investments. For example, a company that adopts AI to review and screen résumés may, following its technological adoption, require fewer recruiting staff. Instead, it retains its full recruiting head count, assigning these employees to less critical recruiting tasks, when it should redeploy them to priority areas of HR , such as diversity and inclusion or strategic talent management, or reallocate the spending back to the business units.
THE CEO’S GUIDE TO COST DISCIPLINE
Across industries and markets, we’ve identified five critical actions that CEOs and other executives can take to tackle cost challenges. Collectively, these measures help organizations sustain efficiency and redirect resources to invest in innovation, promote growth and capture value.
RESET YOUR ORGANIZATION’S DESIGN
Revisit P&L responsibility to ensure that managers are accountable for performance and are empowered to help your company lower costs. Establish measurement and governance processes (as well as incentives) that will make leaders who lack direct P&L accountability answerable for specific, value-adding returns. One manufacturer improved profitability by pushing P&L accountability deeper into the business and pooling engineering resources. The company also adopted more flexible funding processes that made it easier and faster to reallocate capital to digital, AI and other systems as priorities and needs changed.
CONFRONT OVERHEAD
Diligently search for layers, committees and competing or duplicative efforts that can be removed or optimized. Align service levels with business needs and profitability requirements, ensuring that support function spending delivers concrete value to the business. One client discovered, for example, that 50% of its planning and analysis resources were dedicated to creating overly detailed performance reports that didn’t serve leadership goals.
DO THE RIGHT THINGS…
Methodically evaluate your portfolio of products and services to cut underperforming lines or low-value initiatives and be relentless about following through. One client had invested tens of millions in a digital operations program that two years in was still running in parallel with the manual processes it was designed to replace. To generate the intended efficiency, senior leadership had to revisit the business case and enforce the reduction of the legacy activity.
…AND DO THINGS RIGHT
Reevaluate your processes, footprint and technology to maximize efficiency. Consider, for example, supply chain pressures arising from geopolitical challenges and trade route disruptions. To keep costs in check, adopt lean manufacturing methods and evaluate your network and inventory strategy to identify opportunities to revisit relationships with suppliers and partners. Because rigid, just-in-time supply chains are ineffective amid today’s uncertainty, invest in flexible alternatives powered by real-time data and digital capabilities.
Looking beyond supply chains, find ways to deliver services to customers without adding to your company’s cost base.
FUTURE-PROOF YOUR ORGANIZATION
No company can afford to overlook the transformative power of conventional and generative AI. Organizations typically see AI as a growth driver but tend to overlook its tremendous potential in cost management and operational efficiency. Review all internal and external business processes, identifying opportunities for self-disruption. Transform meaningful legacy activities; eliminate needless or ineffective ones. At the same time, redeploy talent from areas that can be automated to more critical parts of the business. Start experimenting with AI, GenAI and other emerging technologies today.
IMPLEMENTATION PRINCIPLES
Leaders must act boldly and decisively to achieve a competitive cost position, one that enables growth and generates quick returns for shareholders. By heeding the following three principles, leaders can position their organizations to deliver rapid, sustainable impact:
1. PEOPLE POWER CHANGE
Create opportunities for high-performing employees to move within the organization based on their capabilities and potential. Build the aptitude required to assess employee skills (collaboration, financial analysis, data science, coding, etc.), upskilling and reskilling as needed to enable flexible deployment of talent across the organization as priorities change. These moves will strengthen your ability to pivot and retain top performers.
2. PLANNING PAYS OFF
Before executing your cost agenda, evaluate the strength and clarity of initiatives and roles, cost goals, interdependencies and risks. Ensure that you have the right governance in place to help deliver savings when they are most needed. BCG research suggests that rigorously tested cost transformations capture an average of 130% of their target value. Less rigorous transformations captured 30 fewer percentage points.
3. CULTURE MATTERS
Leaders need to model desired behaviors. Shape your culture to focus on efficient, ROI-based decision making from the factory floor to the board room. Tangibly reward those who act in the interests of the enterprise. Over time, cost discipline will become a part of your company’s DNA.
If it’s been a while since you last reviewed your company’s costs and operations, don’t wait for a crisis. Leaders who take a hard, holistic look across their cost base will find opportunity. Those who act boldly and decisively will realize short-term gains — and achieve lasting advantage.
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