Investigación: Por qué los empleados trabajan mientras están enfermos y cómo los líderes pueden detenerlo
I
ncluso en lugares de trabajo que ofrecen licencias por enfermedad, una encuesta de 2023 estimó que casi el 90% de los empleados en EE. UU. trabajaron mientras estaban enfermos durante el año pasado, y el 40% dudó en usar la licencia por enfermedad disponible.
Los costos del presentismo van más allá de la incomodidad e inconveniencia individuales; está drenando silenciosamente a las empresas estadounidenses hasta 150 mil millones de dólares anuales, casi 10 veces más que el ausentismo. Los empleados que trabajan mientras están enfermos experimentan una reducción en el enfoque, decisiones más lentas y un aumento en los errores, lo que reduce el rendimiento individual en una tercera parte o más. Estos impactos se propagan por los equipos, creando cuellos de botella, ineficiencias y disminución en la productividad general.
El presentismo crónico también intensifica el estrés laboral y el agotamiento. En 2024, casi el 60% de los trabajadores estadounidenses experimentaron agotamiento, que osciló entre moderado y muy alto. Los empleados agotados también tienen muchas más probabilidades de renunciar, y cada salida cuesta entre el 40% y el 200% del salario anual de ese empleado.
Finalmente, el presentismo persistente puede empeorar las condiciones de salud, provocando enfermedades graves a largo plazo y aumentando los gastos médicos y las reclamaciones por discapacidad, lo que supone una carga significativa para los recursos de la organización.
Para los empleadores en EE. UU., las consecuencias son especialmente críticas debido a la falta de licencia por enfermedad remunerada universal, el aumento de los costos de atención médica y de cuidado infantil, y la insuficiencia de redes de seguridad social. En este contexto, los empleados no están eligiendo entre trabajar y descansar, sino qué riesgo pueden permitirse: su salud, su próximo sueldo o su carrera profesional. Al comprender las causas raíz del presentismo, los líderes pueden ir más allá de los ajustes reactivos de las políticas y optar por un cambio estructural proactivo.
He aquí tres palancas que los líderes sénior pueden controlar directamente, y un marco para combatir el presentismo en el trabajo.
Tres fuerzas organizacionales detrás del presentismo
Nuestro reciente estudio, respaldado por una investigación más amplia y basado en una muestra nacional ponderada para representar a más de 168 millones de trabajadores estadounidenses, revela que el presentismo no se trata solo de decisiones individuales o incluso de políticas de licencia por enfermedad. Es un síntoma de problemas estructurales más profundos: cómo se diseñan los trabajos, cómo se estructura el trabajo en las distintas industrias y cómo se refuerzan las normas culturales sobre disponibilidad y compromiso. A partir de esto, identificamos tres impulsores organizacionales centrales que moldean el presentismo:
1. Los hombres y las mujeres experimentan la flexibilidad laboral de manera diferente.
Las mujeres en nuestro estudio con trabajos rígidos y de baja flexibilidad (como enfermería, docencia y apoyo administrativo) informaron haber trabajado significativamente más días mientras estaban enfermas que los hombres en roles similares. Las preocupaciones sobre la seguridad laboral, la tensión financiera y las posibles repercusiones por tomar licencia por enfermedad pueden hacer que sea más difícil para las mujeres en estos roles priorizar su salud cuando no se encuentran bien.
En contraste, los hombres con roles altamente flexibles reportaron haber trabajado más días mientras estaban enfermos que las mujeres en roles igualmente flexibles, desafiando la suposición de que la flexibilidad laboral conduce a una mejor capacidad para cuidar de la propia salud (por ejemplo, programar citas o tomarse un tiempo por enfermedad). Incluso en acuerdos de trabajo altamente flexibles, algunos empleados (en particular los hombres) pueden sentirse presionados para estar siempre disponibles, reforzando normas culturales que equiparan estar “siempre conectado” con compromiso, éxito y avance profesional.
2. Trabajar mientras se está enfermo refleja los roles y presiones laborales de género.
La segmentación ocupacional (la tendencia de hombres y mujeres a agruparse en diferentes sectores) agrava aún más estas presiones de género. Los sectores dominados por las mujeres (como educación, atención médica, servicios sociales y administración) suelen caracterizarse por horarios rígidos, requisitos de asistencia estrictos, autonomía limitada y escasez crónica de personal, lo que crea barreras estructurales que desincentivan el uso de licencias por enfermedad. Los sectores dominados por los hombres (como ingeniería, finanzas y tecnología), si bien suelen ofrecer mayor flexibilidad formal de horarios, con frecuencia perpetúan una cultura de disponibilidad que recompensa la capacidad de respuesta visible, lo que paradójicamente incrementa el presentismo.
Nuestro análisis también revela que la seguridad laboral intensifica los patrones de presentismo ocupacional. Cuando se percibe baja seguridad laboral, las mujeres faltan sistemáticamente menos días al trabajo que los hombres, lo que sugiere que sienten mayor presión por demostrar fiabilidad en condiciones inseguras. Sin embargo, cuando la seguridad laboral mejora, las mujeres son más propensas a usar licencias por enfermedad, lo que indica que la estabilidad ayuda a aliviar los temores de repercusiones profesionales. En contraste, los hombres continuaron reportando presentismo incluso con una mayor seguridad laboral, lo que indica expectativas culturales profundamente arraigadas de disponibilidad constante.
3. Cuando las demandas laborales superan los recursos, las personas trabajan más mientras están enfermas.
El modelo de Demandas y Recursos Laborales (JD-R, por sus siglas en inglés), desarrollado por psicólogos organizacionales, explica cómo las condiciones laborales afectan la salud de los empleados, la productividad y el desempeño organizacional. Este marco clasifica los entornos laborales en dos categorías:
— Demandas laborales: Tareas que requieren esfuerzo físico, mental o emocional sostenido, como altas cargas de trabajo, horarios rígidos, plazos ajustados y expectativas de disponibilidad constante.
— Recursos laborales: Factores que apoyan a los empleados para gestionar esas demandas, incluyendo flexibilidad en horarios y ubicación, autonomía para tomar decisiones, apoyo gerencial claro, personal de respaldo y comunicación abierta.
Cuando las demandas laborales superan constantemente los recursos, los empleados experimentan mayores tasas de presentismo, agotamiento, ausentismo, disminución de la productividad y menor satisfacción laboral. En cambio, cuando las demandas están equilibradas con los recursos adecuados, se incrementan la motivación, la productividad y la salud de la fuerza laboral.
Este desequilibrio estructural, exacerbado por normas de género y segmentación ocupacional, ayuda a explicar por qué ampliar la licencia por enfermedad o los gestos bien intencionados (como que los líderes modelen el tiempo libre o establezcan límites en el correo electrónico) a menudo no son suficientes.
Un enfoque estratégico y estructural para los líderes sénior
Los ejecutivos que evalúan y rediseñan intencionalmente las estructuras organizacionales utilizando el marco JD-R pueden reducir significativamente el presentismo, reforzar el bienestar de los empleados y fortalecer la resiliencia organizacional a largo plazo.
1. Identificar los desequilibrios entre las demandas y los recursos de cada función.
Comience con un diagnóstico amplio para evaluar las presiones y apoyos fundamentales en las principales categorías de roles. Mapee el grado de demandas laborales (por ejemplo, carga de trabajo, programación, expectativas de respuesta) junto con los recursos laborales (por ejemplo, autonomía, flexibilidad, personal de respaldo, apoyo gerencial) en todas las funciones. Utilice este marco de diagnóstico para identificar dónde son más pronunciados los desequilibrios.
Los roles que presentan altas demandas y pocos recursos son señales de alerta para el presentismo y el agotamiento. Estos desequilibrios ofrecen un punto de partida claro para intervenir: reducir las demandas excesivas, aumentar los recursos disponibles, o una combinación de ambos.
2. Capacitar a los gerentes para que detecten las primeras señales de estrés y presentismo y actúen en consecuencia.
Equipe a los gerentes con herramientas prácticas para reconocer y abordar de manera proactiva las primeras señales de estrés y sobrecarga. Estas señales pueden incluir empleados que trabajan visiblemente enfermos, que envían correos electrónicos a altas horas de la noche de forma constante o que dudan en tomar la licencia por enfermedad que necesitan. Se puede capacitar a los gerentes para intervenir a tiempo mediante estrategias como redistribuir tareas, ofrecer horarios flexibles temporales y crear planes claros de delegación para aliviar las presiones de la carga de trabajo.
3. Establecer mecanismos de retroalimentación y respuesta continuos.
Si bien los diagnósticos iniciales destacan los desequilibrios estructurales, los bucles de retroalimentación continuos ayudan a los líderes a monitorear cómo cambian las demandas y los recursos con el tiempo, y a responder antes de que los problemas se intensifiquen. Implemente encuestas breves y periódicas para rastrear la carga de trabajo, la flexibilidad y la percepción del apoyo en los equipos.
Lo que sucede a continuación es igual de importante: los líderes deben compartir los resultados con transparencia y tomar acciones visibles y oportunas, como ajustar cronogramas de proyectos, reasignar tareas u ofrecer apoyo temporal durante los periodos de mayor carga. Estos bucles de retroalimentación pueden reducir el presentismo y el agotamiento, así como generar confianza al mostrar a los empleados que el liderazgo está escuchando y respondiendo de forma continua, no solo una vez.
Los ejecutivos tienen una capacidad única para reconfigurar las fuerzas estructurales que impulsan el presentismo. En lugar de tratar el presentismo como un fracaso personal o una simple deficiencia en las políticas de licencia por enfermedad, los líderes efectivos lo reconocen como un síntoma de problemas más amplios en el diseño organizacional y en las normas culturales.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Even among workplaces that offer sick leave, a 2023 survey estimated that nearly 90% of U.S. employees worked while sick during the past year, and 40% hesitated to use available sick leave.
The costs of presenteeism extend beyond individual discomfort and inconvenience; it’s quietly draining U.S. businesses of up to $150 billion annually, nearly 10 times more than absenteeism. Employees who work while sick experience reduced focus, slower decision-making and increased errors, ultimately reducing individual productivity by one third or more. These impacts ripple throughout teams, creating bottlenecks, inefficiencies and diminishing overall output.
Chronic presenteeism also intensifies work-related stress and burnout. Nearly 60% of U.S. workers in 2024 experienced burnout, ranging from moderate to very high. Burnt-out employees are also far more likely to quit, with each departure costing between 40% and 200% of that employee’s annual salary.
Finally, persistent presenteeism can worsen health conditions, potentially leading to serious long-term illnesses and increasing health care expenses and disability claims, significantly burdening organizational resources.
For U.S. employers, the stakes are particularly high due to the lack of universal paid sick leave, rising health care and child care costs and inadequate social safety nets. In this context, employees aren’t choosing between work and rest — they’re choosing which risk they can afford: their health, their next paycheck or their career. By understanding the root causes of presenteeism, leaders can move beyond reactive policy tweaks to proactive structural change.
Here are three levers that senior leaders can directly control, and a framework to combat presenteeism at work.
THREE ORGANIZATIONAL FORCES BEHIND PRESENTEEISM
Our recent study, supported by broader research and drawing on a national sample weighted to represent over 168 million American workers, reveals that presenteeism isn’t just about individual decisions or even sick leave policies. It’s a symptom of deeper, structural issues: how jobs are designed, how work is structured across industries and how cultural norms around availability and commitment are reinforced. From this, we identified three core organizational drivers that shape presenteeism:
1. MEN AND WOMEN EXPERIENCE JOB FLEXIBILITY DIFFERENTLY.
Women in our study with rigid, low-flexibility jobs like nursing, teaching and administrative support reported working significantly more days while sick than men in similar roles. Concerns about job security, financial strain and potential repercussions for taking sick leave may make it more difficult for women in these roles to prioritize their health when unwell.
In contrast, men with highly flexible roles reported working more days while sick than women in similarly flexible roles, challenging the assumption that job flexibility leads to better ability to care for one’s health (for instance, scheduling appointments, taking sick time). Even in highly flexible work arrangements, some employees — particularly men — may feel pressure to remain constantly available, reinforcing cultural norms that equate being “always on” with commitment, success and career advancement.
2. WORKING WHILE SICK REFLECTS GENDERED JOB ROLES AND PRESSURES.
Occupational sorting (the tendency for men and women to cluster into different sectors) further compounds these gendered pressures. Female-dominated sectors, such as education, health care and social services and administration, often feature rigid schedules, strict attendance requirements, limited autonomy and chronic understaffing, creating structural barriers that discourage sick leave use. Male-dominated sectors, such as engineering, finance, and tech, while typically offering more formal schedule flexibility, frequently perpetuate an availability culture that rewards visible responsiveness, paradoxically increasing presenteeism.
Our analysis further reveals that job security intensifies occupational presenteeism patterns. When job security was perceived as low, women consistently missed fewer workdays than men, suggesting they feel heightened pressure to demonstrate reliability under insecure conditions. However, as job security improved, women were more likely to use sick leave, indicating that stability helps alleviate fears of professional repercussions. By contrast, men continued to report presenteeism even with increased job security, indicating deeply ingrained cultural expectations of constant availability.
3. WHEN JOB DEMANDS OUTWEIGH RESOURCES, PEOPLE WORK MORE WHILE SICK.
The Job Demands-Resources (JD-R) model, developed by organizational psychologists, explains how workplace conditions affect employee health, productivity and organizational performance. This framework classifies work environments into two categories:
JOB DEMANDS: Tasks requiring sustained physical, mental or emotional effort, such as high workloads, rigid schedules, tight deadlines and expectations of constant availability.
JOB RESOURCES: Factors supporting employees in managing these demands, including scheduling and location flexibility, decision autonomy, clear managerial support, backup staffing and open communication.
When job demands consistently outpace resources, employees experience higher rates of presenteeism, burnout, absenteeism, diminished productivity and lower job satisfaction. Conversely, balanced demands and adequate resources boost motivation, productivity and workforce health.
This structural imbalance, exacerbated by gender norms and occupational sorting, helps explain why expanding sick leave or well-intentioned gestures such as leaders modeling time off or setting email boundaries often fall short.
A STRATEGIC, STRUCTURAL APPROACH FOR SENIOR LEADERS
Executives who intentionally evaluate and redesign organizational structures using the JD-R framework can meaningfully reduce presenteeism, bolster employee well-being and strengthen long-term organizational resilience.
1. MAP JOB DEMANDS AND RESOURCES ACROSS ROLES TO IDENTIFY IMBALANCES.
Start with a broad diagnostic to assess core pressures and supports across major role categories. Map the degree of job demands (e.g., workload, scheduling, expectations of responsiveness) alongside job resources (e.g., autonomy, flexibility, backup staffing, managerial support) across roles. Use this diagnostic framework to identify where imbalances are most pronounced.
Roles that skew heavy on demands and low on resources are red flags for presenteeism and burnout. These imbalances provide a clear starting point for intervention: reducing excessive demands, strengthening available resources or a combination of both.
2. TRAIN MANAGERS TO IDENTIFY AND ACT ON EARLY SIGNS OF STRESS AND PRESENTEEISM.
Equip managers with practical tools to proactively recognize and address early warning signs of stress and overwork. These signals can include employees working while visibly unwell, consistently sending late-night emails or hesitating to take needed sick leave. Managers can be trained to intervene early through strategies such as redistributing tasks, offering temporary flexible schedules and creating clear delegation plans to ease workload pressures.
3. BUILD ONGOING FEEDBACK AND RESPONSE MECHANISMS.
While initial diagnostics highlight structural imbalances, ongoing feedback loops help leaders monitor how demands and resources shift over time and help them respond before issues escalate. Implement brief, recurring surveys to track workload, flexibility and perceived support across teams.
What happens next is equally important: Leaders must share the results transparently and take visible, timely action such as adjusting project timelines, reassigning tasks or offering temporary support during peak periods. These ongoing feedback loops can reduce presenteeism and burnout as well as build trust by showing employees that leadership is listening and responding continuously — not just once.
Executives have unique leverage to reshape the structural forces that drive presenteeism. Rather than treating presenteeism as a personal failing or a mere sick-leave policy shortcoming, effective leaders recognize it as a symptom of broader issues with organizational design and cultural norms.
Las claves para tener éxito con un nuevo jefe
Saber que tendrá un nuevo jefe puede despertar una mezcla de emociones: desde alivio y entusiasmo hasta frustración, inquietud y sensación de pérdida.
Nuestros consejos favoritos de gestión sobre cómo dar retroalimentación
A continuación, presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre cómo dar (y pedir) retroalimentación.
Lo que las empresas internacionales pierden cuando la toma de decisiones gira en torno a la sede central
Cuando las organizaciones cierran la brecha entre la sede central y el resto, se generan mejores decisiones, mayor flujo de información y menos frustración derivada de trabajar alrededor del mundo.
