¿Puede haber demasiada seguridad psicológica en el lugar de trabajo?
L
a noción de seguridad psicológica fue una idea desarrollada por primera vez en la década de 1950 que ha sido ampliada de manera importante y cuidadosa en años recientes. La esencia de la idea es que un contexto psicológicamente seguro es aquel en el que las personas sienten que no experimentarán daño interpersonal (ser ridiculizadas o atacadas personalmente de otra manera) si intentan expresar su opinión, cometer errores, tomar riesgos o pedir ayuda. Existe mucha evidencia sólida de que la creatividad, el aprendizaje y la exploración son mejores cuando la seguridad psicológica es mayor.
Pero, ¿la seguridad psicológica es siempre buena?
Un tema relevante tiene que ver con los trabajos que consisten en tareas repetitivas y estandarizadas, donde queremos que los empleados sigan reglas y no tomen riesgos, especialmente donde no podemos permitirnos errores. El segundo tema es: ¿Cuánta seguridad psicológica es útil?
Abordamos ambos temas (cómo se ve la seguridad psicológica en trabajos típicos y cuánta es útil) en cinco contextos independientes. La buena noticia para los defensores de la seguridad psicológica es que descubrimos que incluso al realizar trabajos rutinarios que no son creativos, el desempeño laboral mejora cuando se pasa de niveles bajos de seguridad psicológica (lo que podría considerarse como situaciones inseguras) a niveles promedio.
Pero cuando se pasa de niveles promedio a niveles altos de seguridad psicológica, descubrimos que el desempeño en estos trabajos típicos en realidad disminuye.
Como sugerimos, podría ser que un entorno donde los jefes promueven la idea de “¡aquí no hay malas ideas!” aliente a las personas a tomar riesgos cuando no deberían hacerlo. Pero hay un problema más fundamental vinculado al aspecto de la seguridad psicológica que dice: “No me castigarán por cometer errores”.
Supongamos que tiene un equipo cuyos miembros informan que no hay casi ninguna posibilidad de que se les responsabilice por cometer errores. La seguridad psicológica se calificaría como muy alta en ese entorno. Eso está bien si su trabajo requiere asumir riesgos. No está bien si los errores son importantes.
La evidencia que respalda la idea de que niveles altos de seguridad psicológica están asociados con contextos donde la responsabilidad por los errores es baja proviene de otra característica del lugar de trabajo: la responsabilidad colectiva, donde los empleados sienten que, como grupo, son responsables del desempeño, incluso si no se les hace responsables individualmente. Cuando esa responsabilidad colectiva es muy fuerte, puede compensar los efectos negativos que de otro modo observamos en el desempeño laboral por niveles altos de seguridad psicológica. Pero lograr niveles altos de responsabilidad colectiva es igual de desafiante (y quizás incluso más) que alcanzar niveles altos de seguridad psicológica.
Un problema práctico para los empleadores que es difícil evitar es que los supervisores en todos los niveles están siendo constantemente presionados por sus líderes para ser más estrictos con los problemas de desempeño laboral y responsabilizar a los empleados por ellos. Al mismo tiempo, presionarlos para crear entornos psicológicamente seguros donde los empleados sientan que los errores no se les reprocharán es muy difícil de lograr. Empujarlos a fomentar la seguridad psicológica más allá de un nivel promedio los lleva en dos direcciones complejas.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
The notion of psychological safety is an idea first developed in the 1950s that has been extended in important and careful ways in recent years. The core of the idea is that a context that is psychologically safe is one where people feel they won’t experience interpersonal harm — being ridiculed or otherwise personally attacked — if they try to speak up, make mistakes, take risks or ask for help. There is a lot of very strong evidence that creativity, learning and exploration are better where psychological safety is higher.
But is psychological safety always good?
One issue concerns jobs that consist of repetitive and standardized tasks where we want employees to follow rules and not take risks, especially where we cannot afford mistakes. The second issue is, how much psychological safety is useful?
We addressed both issues — what does psychological safety look like in typical jobs and how much is useful — in five independent settings. The good news for fans of psychological safety is that we find that even doing routine work that is not creative, job performance improves when you move from up from low levels of psychological safety — what you might think of as unsafe situations — to average levels.
But when you move from average to high levels of psychological safety, we found that performance in these typical jobs actually declined.
As we suggest, it could be that an environment where bosses push the “no bad ideas here!” view encourages people to take risks when they shouldn’t. But there is a more fundamental issue linked to the aspect of psychological safety that says, “Mistakes will not be held against me.”
Suppose you had a team whose members reported that there was almost zero chance that they would be held accountable for making mistakes. Psychological safety would be rated as very high there. That is fine if your job requires taking risk; it’s not fine if mistakes matter.
Evidence supporting the view that high levels of psychological safety are associated with contexts where being held accountable for mistakes is low comes from another workplace characteristic: collective accountability, where employees feel they are together as a group responsible for performance even if they are not held accountable as individuals. When that collective accountability is very strong, it can offset the negative effects we otherwise see on job performance from high levels of psychological safety. But achieving high levels of collective accountability is just as much of a challenge — and perhaps an even bigger one — than getting high levels of psychological safety.
A practical problem for employers that is hard to duck is that supervisors at all levels are constantly being pressed by their leaders to be tougher about job-performance problems and to hold employees accountable for them. Pressing them at the same time to create psychologically safe environments where employees feel mistakes will not be held against them is very hard to pull off. Pushing them to drive psychological safety ever higher — past an average level — pulls them in two difficult directions.
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