3 formas sencillas de orientar a los empleados en el flujo de trabajo
Si bien las sesiones formales de coaching crean un espacio para el descubrimiento y el diálogo, el coaching informal aprovecha los momentos de enseñanza en los que el aprendizaje es más relevante, duradero y, a menudo, impulsado por la inmediatez. He aquí tres formas sencillas pero poderosas de ofrecer coaching en el momento oportuno.
- Aprovechar el impulso del momento
Algunos de los procesos de coaching más transformadores ocurren en momentos breves y no planificados. Son intercambios cortos y espontáneos, es decir, pequeños impulsos que a menudo ocurren en espacios informales, fuera del entorno de trabajo real. Estas oportunidades de microcoaching aparecen de manera inesperada y duran minutos, no horas. El papel del líder consiste en identificar esas oportunidades para enseñar, hacer preguntas reflexivas y ayudar a la persona a reflexionar, replantear y crecer.
Una empleada con la que hablé me contó cómo una breve charla en el elevador con su jefe se convirtió en la conversación que más recordó durante todo el año: “¡Esa llamada con el cliente salió muy bien! ¿Qué aprendió de ella?”. Cuando le pregunté por qué, dijo que no fue por el elogio, sino porque su líder había notado algo en su desempeño y se había interesado lo suficiente como para profundizar. Ese intercambio breve y espontáneo la llevó a expresar lo que había hecho bien, y se dio cuenta de que antes se había apoyado demasiado en los datos y las diapositivas en sus llamadas. En esa ocasión, había comenzado con una historia (y por eso tuvo más éxito). Su jefe había convertido un buen momento en una oportunidad de aprendizaje. Esa es la esencia del coaching: aprovechar los momentos cotidianos para generar reflexión, no solo para ofrecer ánimos.
- Brindar exposición
La exposición suele ser el mejor maestro, porque reduce la distancia entre la teoría y la práctica. Observar a los líderes sénior en acción revela no solo qué decisiones toman, sino cómo las toman: el razonamiento, los sacrificios y la dinámica humana que ningún material de capacitación puede capturar. Al observar la experiencia en acción, el talento emergente comienza a interiorizar las mentalidades e instintos que moldean el liderazgo en el mundo real.
Por ejemplo, el fundador de una plataforma de viajes en línea con quien hablé suele invitar a los nuevos empleados a reuniones importantes con clientes, en las que participan activamente. Antes de la reunión, les asigna una perspectiva específica: “Observe cómo manejamos las objeciones sobre precios” o “Fíjese cómo hacemos la transición de escuchar a proponer”. Después, realiza una sesión de retroalimentación: “¿Qué le sorprendió de sus inquietudes?” Esto fomenta la confianza, mejora las habilidades de comunicación y transmite seguridad, al tiempo que garantiza que la exposición se traduzca en aprendizaje.
- Conectar
Al abrir puertas (ya sea hacia experiencias o hacia personas), los líderes no solo orientan mediante consejos, sino también a través del acceso. Según una investigación de Gartner, los empleados que trabajan bajo la dirección de “gerentes conectores” (aquellos que reconocen que otras personas pueden estar mejor capacitadas para enseñar ciertas habilidades) tienen tres veces más probabilidades de ser empleados de alto rendimiento. En lugar de intentar orientar directamente a sus colaboradores en todo, los gerentes conectores guían a las personas hacia la experiencia y las redes adecuadas.
Por ejemplo, un líder experimentado con el que trabajé se propuso como misión presentar a los talentos prometedores a mentores e influenciadores de toda la empresa. Uno de los miembros de su equipo me contó después que una sola reunión de café que él había organizado cambió el rumbo de su carrera. Resultó que el mentor con quien se puso en contacto estaba desarrollando una nueva iniciativa crítica, y reconoció de inmediato su potencial de liderazgo. Ese mentor se convirtió en su defensor dentro de los círculos directivos, lo que le llevó a participar en varios proyectos desafiantes de alto perfil y, finalmente, a obtener un ascenso a un puesto directivo dos años después, (un nivel que quizá no habría alcanzado sin ese patrocinio inicial).
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
While formal coaching sessions create space for discovery and dialogue, informal coaching capitalizes on teachable moments when learning is most relevant, sticky and often triggered by recency. Here are three lightweight but powerful ways to coach in the moment.
1. USING IN-THE-MOMENT NUDGES
Some of the most transformative coaching happens in short, unscripted moments. These are brief, spontaneous exchanges — nudges that often occur in informal spaces, removed from the actual work environment. These micro-coaching opportunities show up unexpectedly and last minutes, not hours. The leader’s role is to notice the opportunities for these teachable moments, ask reflective questions and help the individual reflect, reframe and grow.
An employee I interviewed told me how a quick elevator chat with her boss— “That client call went really well! What’s one thing you learned from it?” —became the conversation she remembered most all year. When I asked why, she said it wasn’t the praise, but the fact that her leader noticed something in her performance and cared enough to dig deeper. The brief, spontaneous exchange prompted her to articulate what she’d done well, and she realized she’d leaned too heavily on data and slides in past calls. This time, she’d led with storytelling — and been more successful as a result. Her boss had turned a good moment into a learning one. That’s the essence of coaching: using everyday moments to spark insight, not just offer encouragement.
2. GIVING EXPOSURE
Exposure is often the best teacher because it collapses the gap between theory and practice. Watching senior leaders at work reveals not just what decisions they make, but how: the reasoning, trade-offs and human dynamics that no training slide deck can capture. By observing expertise in action, emerging talent begins to internalize the mindsets and instincts that shape real-world leadership.
For example, an online travel platform founder I interviewed routinely invites new hires into high-stakes client meetings as active contributors. Before the meeting, he assigns them a specific lens: “Watch how we handle pricing objections” or “Notice how we transition from listening to proposing.” Afterward, he debriefs: “What surprised you about their concerns?” This builds confidence, sharpens communication skills and signals trust while ensuring the exposure translates to learning.
3. CONNECTING
By opening doors, whether to experiences or to people, leaders coach not just through advice but through access. According to Gartner research, employees working under “connector managers” — those who recognize that others may be better suited to teach certain skills — are three times as likely to be high performers. Rather than trying to coach direct reports on everything, connector managers guide people to the right expertise and networks.
For example, one seasoned leader I worked with made it his mission to introduce promising talent to mentors and influencers across the company. One of his team members later told me that a single coffee meeting he had arranged changed her career trajectory. It turned out the mentor he connected her with was incubating a critical new initiative and saw leadership potential in her immediately. That mentor became her advocate in senior circles, resulting in several high-profile stretch assignments and eventually a promotion to a director role two years later — a level she might not have reached without that early sponsorship.
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