Evite este error común al establecer los estándares para su equipo
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odo líder opera a partir de un conjunto de suposiciones invisibles que, de manera silenciosa, moldean sus decisiones e interacciones. Algunas de estas creencias internas nos impulsan hacia adelante, pero otras (a las que llamo bloqueadores ocultos) socavan nuestras mejores intenciones sin que nos demos cuenta. Cuando uno está en una posición de liderazgo, las creencias limitantes no solo frenan el crecimiento individual, sino que también se propagan hacia afuera, limitando a los miembros del equipo.
Uno de los más peligrosos para los líderes de alto nivel es el bloqueador oculto: “Si yo puedo hacerlo, usted también puede”. Con este bloqueador, se asume que los subordinados directos o los miembros del equipo tienen el conocimiento y la experiencia necesarios para asumir las tareas de la misma manera que usted lo haría, y se esperan los mismos altos estándares que usted se impondría. A primera vista, suena motivador (“Creo en usted. ¡Puede hacerlo!”), pero en realidad, con frecuencia se convierte en una fuente de frustración y en un obstáculo para el potencial de los equipos.
Los líderes más eficaces motivan a sus equipos en torno a un objetivo o misión compartida, y se encuentran con cada persona en el punto en el que están, reconociendo sus circunstancias, habilidades y estilos de trabajo únicos. Si un equipo no alcanza los resultados esperados a pesar de su esfuerzo genuino, el papel del líder no es expresar decepción o crítica, sino ayudarles a ver de lo que son capaces y apoyarlos para descubrir qué hacer a continuación.
El marco básico para liberarse de cualquier creencia limitante es sencillo: identifíquela, comprenda su propósito y adopte una nueva creencia que potencie el resultado que desea lograr. Como resultado, usted puede incorporar las perspectivas de su equipo e interactuar con ellos de maneras que resulten más motivadoras. Una vez que haya reformulado su creencia, he aquí algunas formas en las que puede abordar situaciones comunes según la experiencia, la mentalidad y las necesidades de cada individuo, en lugar de basarse en su propio punto de partida:
— Establecer expectativas. Verifique sus suposiciones sobre lo que considera fácil o difícil. Calibre sus expectativas según el nivel de habilidad del miembro del equipo y, después, adapte su enfoque al nivel de dirección, apoyo o autonomía que esa persona necesita. Haga preguntas como: “¿Cómo es para usted un resultado excelente?”
— Facilitar el desarrollo profesional. Encuéntrese con el miembro del equipo donde se encuentra, no donde usted cree que debería estar. No presuponga que sabe cuál debería ser el siguiente paso en su carrera. Haga preguntas como: “Cuando piensa en su crecimiento en este momento, ¿qué significa eso para usted?”
— Navegar por el conflicto. Cuando algo no va bien entre los miembros del equipo, no se apresure a resolver el problema. En su lugar, escuche sus puntos de vista y ofrezca apoyo opcional. Haga preguntas como: “He notado algo de tensión últimamente, ¿cuál es su percepción de lo que está ocurriendo?”
— Delegar responsabilidades. Cuando llegue el momento de transferir la responsabilidad de proyectos o tareas, sea claro respecto al “qué”, pero flexible con el “cómo”. Su manera de trabajar puede no ser la única (ni la mejor) forma de abordar un proyecto. Haga preguntas como: “¿Cómo planea abordar el entregable?”
— Responder cuando un miembro del equipo no cumple las expectativas. En lugar de responder de inmediato con críticas y sugerir su propia solución, comience brindando apoyo. Respete el aporte, ritmo y enfoque de la persona, y trate de obtener más información. Haga preguntas como: “¿Cuál es su evaluación de por qué las cosas se desviaron del rumbo?”
Los líderes más eficaces reconocen el valor de encontrarse con las personas donde ellas están, no donde ellos mismos estuvieron alguna vez.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Every leader operates from a set of invisible assumptions that quietly shape their decisions and interactions. Some of these internal beliefs propel us forward — but others, what I call hidden blockers, undermine our best intentions without us even realizing it. When you’re in a leadership position, limiting beliefs don’t just stunt individual growth; they ripple outward to constrain your team members.
One of the most dangerous for senior leaders is the hidden blocker, “If I can do it, so can you.” With this blocker, you assume that direct reports or team members have the knowledge and experience to take on tasks as you do, and you expect the same high standards that you would set for yourself. On the surface, it sounds motivational — I believe in you. You can do it! — but in reality, it often becomes a source of frustration and stalled potential for teams.
More effective leaders motivate their teams around a shared goal or mission, and meet each person where they are — recognizing their unique circumstances, skills and work styles. If a team falls short despite genuine effort, the leader’s role isn’t to express disappointment or criticism, but to help them see what they are capable of and assist them in figuring out what to do next.
The basic framework for becoming free of any limiting belief is straightforward — identify it, understand its purpose and adopt a new belief that empowers your desired outcome. As a result, you can bring in your team’s perspectives and engage with them in ways that are more motivating to them. Once you’ve reframed your belief, here are ways you can address common scenarios based on each individual’s experience, mindset and needs rather than your own starting position.
SETTING EXPECTATIONS
Check your assumptions about what you consider easy or difficult. Calibrate your expectations to the team member’s skill level, and then tailor your approach to the level of direction, support or autonomy they need. Ask questions like, “What does a great outcome look like to you?”
FACILITATING PROFESSIONAL DEVELOPMENT
Meet the team member where they are — not where you think they should be. Don’t presume you know what the next step in their career should be. Ask questions like, “When you think about growth right now, what does that mean to you?”
NAVIGATING CONFLICT
When something is off between team members, don’t rush to fix the problem. Instead, listen to their views and offer optional support. Ask questions like, “I’ve noticed some tension lately — what’s your read on what’s going on?”
DELEGATING RESPONSIBILITIES
When it’s time to shift ownership of projects or tasks, be clear about the “what” but flexible with the “how.” Your way of working may not be the only (or best) way of tackling a project. Ask questions like, “How will you approach the deliverable?”
RESPONDING WHEN A TEAM MEMBER MISSES THE MARK
Rather than immediately responding with criticism and suggesting your own solution, lead with support. Respect the person’s input, pace and approach and aim to find out more. Ask questions like, “What’s your assessment of why things got off track?”
The most effective leaders see the value in meeting people where they are, not where they themselves once were.
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