El desarrollo efectivo de los empleados comienza con los gerentes
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ientras los costos de la Gran Renuncia siguen creciendo, las empresas necesitan más formas de atraer y retener empleados. Un enfoque claro es ofrecer más capacitación y desarrollo: Según un estudio de LinkedIn elaborado en 2019, el 94% de los empleados dijeron que se quedarían con su empleador si este invertía en su desarrollo.
Sin embargo, el auge del trabajo a distancia complica las cosas. En el 2021 Training Industry Report de Training Magazine, los encuestados dijeron que su mayor desafío era “lograr que la gente se involucrara con la formación a distancia.”
Algunas empresas están tratando de resolver esto a través de una mejor tecnología. Sin embargo, otra solución para involucrar a los empleados podría estar más cerca de casa: involucrar a los directivos. Una reciente encuesta de Gallup encontró que “al menos el 70% de la varianza en el compromiso del equipo se explica por la calidad del gerente o líder del equipo.”
A continuación se presentan cinco pasos simples, pero efectivos, para crear un rol más activo para los gerentes al capacitar y desarrollar empleados:
Deje que los gerentes le digan lo que necesitan
Los gerentes tienen un agudo sentido de las habilidades que los miembros de su equipo necesitan desarrollar, y las investigaciones muestran que son más propensos a iniciar entrenamiento que un profesional de recursos humanos o de entrenamiento.
Las empresas deberían establecer un proceso para descubrir y cuantificar las necesidades de formación que provenga directamente de los directivos. Podría asumir la forma de una encuesta periódica, complementada por discusiones a profundidad con un grupo seleccionado de directores que puedan dar retroalimentación y orientación sobre las iniciativas de capacitación a medida que se diseñan.
Cree objetivos y estructura para el aprendizaje
Puede ser difícil para los gerentes animar a los ocupados y sobrecargados miembros del equipo a aprender algo nuevo. Una solución es asignar espacio y tiempo para el aprendizaje, dando así a los gerentes una cobertura cuando animen a los miembros de su equipo a participar.
Más aun, los empleados también prefieren estructura y objetivos claros. En Emeritus, donde trabajo, nuestra investigación encontró que los trabajadores generalmente prefieren experiencias de aprendizaje guiado, donde el contenido y las asignaciones de capacitación se publican en un horario y con hitos claros, en comparación con el aprendizaje a ritmo propio, donde todo el contenido está disponible a la vez. Una característica clave de estas experiencias de aprendizaje guiado es que los empleados progresan a través del curso en un horario fijo y junto a un grupo de compañeros. El sentido de estructura y comunidad ayuda a los empleados a completar el curso, recordar lo que aprendieron y aplicarlo en sus roles, escribe Wes Kao, fundador de Maven, la plataforma de aprendizaje basada en grupos.
Asigne a los gerentes un papel específico
Muy pocos programas de capacitación y desarrollo de aptitudes crean funciones explícitas para los administradores. Esto es un error. Los gerentes tienen mucha más visibilidad y control sobre las prioridades de los empleados que un equipo central de recursos humanos o de aprendizaje y desarrollo (L&D, por sus siglas en inglés).
Los programas de capacitación deberían aprovechar esta facultad para lograr una mayor participación. Por ejemplo, en lugar de que una persona de L&D anuncie una iniciativa de formación, considere la posibilidad de que el anuncio provenga directamente de los directores a los miembros de su equipo, después de lo cual los profesionales de RR.HH. y L&D pueden reforzar y recordar.
Ayude a los gerentes a convertir el entrenamiento en acción
Otra función es que los gerentes ayuden a los miembros del equipo a aplicar lo que aprenden.
Aegon, una empresa de servicios financieros con sede en los Países Bajos, utiliza este enfoque como parte de un programa de “Análisis para líderes” a nivel de toda la empresa. Dirigido por el director de datos y análisis Hiek Van der Scheer, parte del programa incluye el desarrollo de ideas concretas sobre cómo se puede utilizar la analítica en varias partes del negocio. Los gerentes de los participantes desempeñan un papel en el programa y son responsables de aprobar y “poseer” estas ideas. “Esa propiedad fue importante para mí ya que las ‘excelentes ideas’ sin un propietario no tendrán tracción”, dice Van der Scheer. Un mes después del programa, los organizadores hacen un seguimiento con los gerentes para evaluar el estado de cada idea, y atender cualquier problema en su camino. Este proceso se repite regularmente, y la alta dirección de la empresa recibe un informe periódico sobre las acciones concretas que se derivan de la formación.
Recopile retroalimentación de los gerentes
La mayoría de las iniciativas de formación sólo recogen comentarios de los propios participantes. Además, las empresas deberían recoger los comentarios de los gerentes de los participantes. El momento de esta recolección deberá ser diferente. En lugar de pedir comentarios inmediatamente después de la sesión de formación, dedique tiempo justo antes de la formación, cuando los directores pueden dar información sobre lo que esperan, y luego pregunte de 30 a 60 días después.
Las preguntas también serán diferentes. En lugar de preguntar por la calidad de la formación, pregunte por el impacto. ¿Cómo deberían aplicar los miembros del equipo lo que aprenden? ¿Cómo lo hicieron? ¿Qué bloqueadores podrían estar en el camino para aplicar el aprendizaje de manera más efectiva?
AstraZeneca, la compañía farmacéutica y biotecnológica global británico-sueca, ha incorporado este enfoque en su estrategia de desarrollo y retención de talento. Por ejemplo, en el programa “Leader as Coach” de la empresa, una experiencia práctica de desarrollo de seis meses, los participantes son evaluados por las personas a las que dirigen, así como por sus propios jefes. Estas evaluaciones tienen lugar antes, durante y después del programa y abarcan 20 criterios diferentes, incluyendo la medida en que los participantes “reconocen y celebran los logros del equipo” y “crean un ambiente que alienta a otros a maximizar su potencial.”
“Se trata de un programa altamente experiencial que incorpora un enfoque de ‘práctica y aplicación’, por lo que queremos evaluar el impacto en el trabajo real”, afirma Brian Murphy, responsable global de capacidades de aprendizaje y empresa de AstraZeneca. “La retroalimentación de los gerentes ayudan al estudiante y al equipo de L&D a comprender el impacto y progreso real”.
Mientras los empleadores lidian con un cambio profundo en el mercado laboral, la carga de retener y desarrollar empleados no tiene que recaer solamente en los equipos de recursos humanos y de capacitación. Los gerentes están en una posición única para impulsar la retención y el compromiso de los empleados. Las empresas deberían darles la estructura y las herramientas para hacerlo.
Nota del editor: Harvard Business Publishing tiene una asociación de creación y distribución de contenidos con Emeritus. Ni el autor ni el editor que trabajó en este artículo están involucrados en esa asociación.
© 2022 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Cree objetivos y estructura para el aprendizaje.
Su ventaja es donde aprovecha sus activos y capacidades para obtener ganancias.
Ayude a los gerentes a convertir el entrenamiento en acción.
Los gerentes están en una posición única para impulsar la retención y el compromiso de los empleados. Las empresas deberían darles la estructura y las herramientas para hacerlo.
Effective Employee Development Starts With Managers
Anand Chopra-McGowan
c.2022 Harvard Business School Publishing Corp.
Anand Chopra-McGowan is general manager, U.K. and Europe, for Emeritus.
From HBR.org
As the costs of the Great Resignation <a href=»https://www.fastcompany.com/90687805/this-is-the-cost-of-the-great-resignation-heres-what-leaders-can-do» rel=»nofollow»>continue to grow</a>, companies need more ways to attract and retain employees. One clear approach is to offer more training and development — according to <a href=»https://www.cnbc.com/2019/02/27/94percent-of-employees-would-stay-at-a-company-for-this-one-reason.html» rel=»nofollow»>a 2019 LinkedIn study</a>, 94% of employees said they would stay with their employer if it invested in their development.
However, the rise of remote work complicates things. In Training Magazine’s <a href=»https://trainingmag.com/2021-training-industry-report/» rel=»nofollow»>2021 Training Industry Report</a>, respondents said their biggest challenge was “getting people engaged in remote training.”
Some companies are trying to solve this through better technology. But another solution to engaging employees may lie closer to home: involving managers. A recent Gallup survey <a href=»https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx#:~:text=Gallup%20organizational%20research%20indicates%20that%20at%20least%2070%25%20of%20the%20variance%20in%20team%20engagement%20is%20explained%20by%20the%20quality%20of%20the%20manager%20or%20team%20leader.» rel=»nofollow»>found</a> that “at least 70% of the variance in team engagement is explained by the quality of the manager or team leader.”
Below are five simple but effective steps to create a more active role for managers in training and developing employees:
LET MANAGERS TELL YOU WHAT THEY NEED
Managers have a keen sense of the skills their team members need to build, and <a href=»https://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.128.657&rep=rep1&type=pdf» rel=»nofollow»>research</a> shows that they are more likely to initiate training than a human resources or training professional.
Companies should establish a process to discover and quantify training needs that comes directly from managers. This could be in the form of a regular survey, supplemented by in-depth discussions with a selected group of managers who can give feedback and guidance on training initiatives as they’re designed.
CREATE TARGETS AND STRUCTURE FOR LEARNING
It can be hard for managers to encourage busy and overworked team members to learn something new. One solution is to designate space and time for learning, thereby giving managers cover when encouraging their team members to participate.
Moreover, employees prefer clear targets and structure as well. At Emeritus, where I work, our research <a href=»https://emeritus.org/research-2021/» rel=»nofollow»>found</a> that workers generally prefer guided learning experiences, where training content and assignments are released on a schedule and with clear milestones, as compared to self-paced learning, where all the content is available at once. A key feature of these guided learning experiences, often called cohort-based courses, is that employees progress through the course against a fixed schedule and alongside a group of peers. The sense of structure and community helps employees complete the course, remember what they learn and apply it in their roles, <a href=»https://future.a16z.com/cohort-based-courses/» rel=»nofollow»>writes</a> Wes Kao, founder of cohort-based learning platform Maven.
GIVE MANAGERS A SPECIFIC ROLE
Too few training and skill-building programs create explicit roles for managers. This is a mistake. Managers have much more visibility and control over employees’ priorities than a central human resources or learning and development (L&D) team.
Training programs should harness this power to achieve greater participation. For example, instead of having a training initiative be announced by an L&D person, consider having the announcement come from managers directly to their team members, after which HR and L&D professionals can reinforce and remind.
HELP MANAGERS TURN TRAINING INTO ACTION
Another role is for managers to help team members apply what they learn.
Aegon, a financial services company headquartered in the Netherlands, uses this approach as part of a companywide “Analytics for Leaders” program. Run by chief data and analytics officer Hiek Van der Scheer, part of the program involves developing concrete ideas for how analytics can be used in various parts of the business. The participants’ managers play a role in the program themselves and are responsible for approving and “owning” these ideas. “That ownership was important for me as ‘excellent ideas’ without an owner won’t get traction,” Van der Scheer says. One month after the program, the organizers follow up with managers to assess the state of each idea, and to work through any problems in its way. This process is repeated regularly, and the company’s senior management receives a regular report on the concrete actions that come out of the training.
COLLECT FEEDBACK FROM MANAGERS
Most training initiatives only collect feedback from the participants themselves. In addition, companies should collect feedback from the participants’ managers. The timing of this collection will need to be different. Instead of asking for feedback immediately after the training session, time it for just before the training, when managers can give input about what they expect, and then 30 to 60 days after.
The questions will also be different. Instead of asking about the quality of the training, ask about the impact. How should team members apply what they learn? How did they? What blockers might be in the way of them applying it more effectively?
AstraZeneca, the British-Swedish global pharmaceutical and biotechnology company, has incorporated this approach into its talent development and retention strategy. For example, in the company’s “Leader as Coach” program, a six-month hands-on development experience, participants are assessed by the people they manage as well as by their own managers. These assessments take place before, during and after the program and cover 20 different criteria, including the extent to which participants “acknowledge and celebrate team accomplishments” and “create an environment that encourages others to maximize their potential.”
“This is a highly experiential program incorporating a ‘practice and apply’ approach so we want to assess impact in the real work,” says Brian Murphy, global head of learning and enterprise capabilities at AstraZeneca. “The feedback from managers helps the learner and the L&D team understand real impact and progress.”
As employers grapple with a profound shift in the labor market, the burden of retaining and developing employees doesn’t have to rest with HR and training teams alone. Managers are in a unique position to drive employee retention and engagement. Companies should give them the structure and tools to do so.
<i>EDITOR’S NOTE: Harvard Business Publishing has a content creation and distribution partnership with Emeritus. Neither the author nor editor who worked on this article are involved in that partnership.</i>
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