Cómo hacer frente a una mala decisión de su CEO
C
uando el mandato de un CEO cambia de “construir para el futuro” a “entregar resultados este trimestre”, incluso las mejores estrategias pueden empezar a erosionar la competitividad a largo plazo de una organización.
La investigación de McKinsey muestra que las empresas con un enfoque a largo plazo aumentan sus ingresos casi un 50% más rápido y crean muchos más puestos de empleo que aquellas que priorizan las ganancias a corto plazo. Y la urgencia a corto plazo no termina con el CEO: se propaga por toda la organización. Para los líderes sénior que quedan atrapados en medio, el reto no es cumplir, sino cómo proteger el futuro de la organización mientras se actúa dentro de las limitaciones actuales.
A través de nuestro trabajo asesorando a empresas en situaciones similares (Jenny como asesora ejecutiva y facilitadora de aprendizaje y desarrollo, y Kathryn como coach ejecutiva y de equipos), hemos identificado cuatro estrategias que pueden ayudar a los líderes a proteger el valor a largo plazo mientras operan bajo presión a corto plazo.
- Traducir el impacto a largo plazo en pruebas a corto plazo
Los ejecutivos responden a lo que pueden medir y monetizar. Cuando los presupuestos se ajustan, las iniciativas a “largo plazo” como I+D (investigación y desarrollo), L&D (aprendizaje y desarrollo), marketing de marca e innovación suelen ser las primeras en recortarse. Pero, como muestra el marco de McKinsey de los “tres horizontes de crecimiento”, las organizaciones que sostienen la inversión en objetivos a corto, mediano y largo plazo superan a sus pares tanto en rentabilidad como en resiliencia.
Convierta las prioridades a largo plazo en pruebas a corto plazo. Utilice métricas (retención de clientes, rotación de empleados, precisión de los pronósticos o fiabilidad en la entrega) para demostrar cómo la disciplina actual reduce el riesgo de mañana y hace que el futuro sea visible ahora.
- Construir una coalición de realistas, no de resistentes
En momentos de mayor presión, la disidencia puede interpretarse fácilmente como deslealtad. La influencia en estos momentos proviene de la alineación, no de la confrontación. Su credibilidad depende de mostrar cómo los riesgos a largo plazo amenazan los mismos resultados que más le importan al CEO. La clave está en construir alianzas basadas en un propósito compartido y en la rendición de cuentas.
Las coaliciones ganan credibilidad cuando conectan el riesgo empresarial con objetivos compartidos, no con preferencias personales. Identifique a los actores clave que pueden amplificar su mensaje y alinearse en torno a resultados comunes.
- Proteger el motor de talento e innovación
La investigación muestra de forma consistente que cuando las empresas recortan en exceso la innovación y el desarrollo de capacidades, cambian un alivio a corto plazo por un declive a largo plazo. El análisis de McKinsey sobre las empresas con mejor desempeño reveló que las organizaciones que mantuvieron la inversión en innovación durante las recesiones superaron a sus pares en más de un 30% a lo largo del siguiente ciclo económico. De manera similar, el Foro Económico Mundial insta a los CEOs a “proteger a toda costa al personal dedicado a la innovación” durante mercados volátiles, subrayando que es la capacidad (y no el capital) lo que impulsa la recuperación.
Sin embargo, en momentos de presión, las inversiones que no pertenecen al negocio principal suelen ser las primeras en desaparecer. El desarrollo de productos, el marketing y L&D se etiquetan como “discrecionales”, aun cuando son precisamente los sistemas que determinan si una organización tendrá éxito una vez que las condiciones se estabilicen.
Cuando aumenten las presiones de costos, proteja el núcleo de capacidades de su organización. Preservar las habilidades, los sistemas y la cultura que generan valor es el mejor seguro frente a la volatilidad futura.
- Reforzar la paciencia estratégica a través de métricas y narrativas
Cuando los ejecutivos comunican con claridad su visión a largo plazo, proyectan confianza ante la volatilidad a corto plazo. La investigación de McKinsey y Edelman subraya que las organizaciones que refuerzan consistentemente las prioridades a largo plazo obtienen más confianza, mayor seguridad por parte de los inversionistas y un mayor compromiso por parte de los empleados. Los datos establecen credibilidad, pero la narrativa genera convicción.
Combine los datos de desempeño con la narrativa para generar creencia. Los números convencen, pero las historias crean alineación y confianza dentro del equipo directivo.
Cuando el cortoplacismo se impone, los líderes más efectivos se convierten en guardianes de la continuidad. La gestión responsable no es rebeldía: es lealtad disciplinada en favor del futuro de la empresa. Porque la cuestión no es si seguir la dirección del CEO, sino cómo garantizar que las eficiencias actuales no destruyan la ventaja del mañana.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
When a CEO’s mandate shifts from “build for the future” to “deliver results this quarter,” even the best strategies can start to erode an organization’s long-term competitiveness.
McKinsey research shows that companies with a long-term focus grow revenues nearly 50% faster and create significantly more jobs than those prioritizing short-term gains. And short-term urgency doesn’t stop with the CEO; it cascades through the organization. For senior leaders caught in the middle, the challenge isn’t whether to comply but how to protect the organization’s future while executing within current constraints.
Through our work advising companies in similar situations (Jenny as an executive adviser and learning and development facilitator, and Kathryn as an executive and team coach), we’ve identified four strategies that can help leaders protect long-term value while operating under short-term pressure.
1. TRANSLATE LONG-TERM IMPACT INTO SHORT-TERM PROOF
Executives respond to what they can measure and monetize. When budgets tighten, “long-horizon” initiatives such as R&D, L&D, brand marketing and innovation are often the first to be cut. But as McKinsey’s “three horizons of growth” framework shows, organizations that sustain investment across short-, medium- and long-term objectives outperform peers on both profitability and resilience.
Convert long-term priorities into short-term proof points. Use metrics such as customer retention, employee turnover, forecast accuracy or delivery reliability to show how today’s discipline reduces tomorrow’s risk, and make the future visible now.
2. BUILD A COALITION OF REALISTS, NOT RESISTERS
During times of increased pressure, dissent can easily be misread as disloyalty. Influence in these moments comes from alignment, not argument. Your credibility depends on showing how long-term risks threaten the same outcomes the CEO cares about most. The key is to build alliances grounded in shared purpose and accountability.
Coalitions gain credibility when they connect enterprise risk to shared goals, not personal preference. Identify the stakeholders who can amplify your message and align around common outcomes.
3. PROTECT THE TALENT AND INNOVATION ENGINE
Research consistently shows that when companies cut too deeply into innovation and capability-building, they trade short-term relief for long-term decline. McKinsey’s analysis of top-performing firms found that organizations that sustained investment in innovation during downturns outperformed peers by more than 30% over the next economic cycle. Similarly, the World Economic Forum urges CEOs to “protect innovation headcount at all costs” during volatile markets, emphasizing that capability, not capital, is what ultimately fuels recovery.
Yet in moments of pressure, investments beyond the core business are often the first to go. Product development, marketing and L&D are labeled “discretionary,” even though they’re the very systems that determine whether an organization will be successful once conditions stabilize.
When cost pressures rise, protect your organization’s capability core. Preserving the skills, systems and culture that create value is the best insurance against future volatility.
4. REINFORCE STRATEGIC PATIENCE THROUGH METRICS AND STORYTELLING
When executives clearly communicate their long-term vision, they project confidence in the face of short-term volatility. Research from McKinsey and Edelman underscores that organizations that consistently reinforce long-term priorities earn higher trust, stronger investor confidence and greater employee engagement. Data establishes credibility, but narrative builds conviction.
Combine performance data with narrative to build belief. Numbers convince, but stories create alignment and trust across the leadership team.
When short-termism takes hold, the most effective leaders become stewards of continuity. Stewardship isn’t defiance; it’s disciplined loyalty to the company’s future. Because the question isn’t whether to follow the CEO’s direction; it’s how to ensure today’s efficiencies don’t destroy tomorrow’s advantage.
Las claves para tener éxito con un nuevo jefe
Saber que tendrá un nuevo jefe puede despertar una mezcla de emociones: desde alivio y entusiasmo hasta frustración, inquietud y sensación de pérdida.
Nuestros consejos favoritos de gestión sobre cómo dar retroalimentación
A continuación, presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre cómo dar (y pedir) retroalimentación.
Lo que las empresas internacionales pierden cuando la toma de decisiones gira en torno a la sede central
Cuando las organizaciones cierran la brecha entre la sede central y el resto, se generan mejores decisiones, mayor flujo de información y menos frustración derivada de trabajar alrededor del mundo.
