Continúe con el trabajo de DEI, sin importar cómo lo llame su empresa
A
unque el acrónimo “DEI” (Diversidad, Equidad e Inclusión) es cada vez menos popular y su futuro parece cada vez más incierto, hemos descubierto que empresas de diversos sectores siguen buscando formas de crear culturas laborales saludables e inclusivas en las que todos puedan dar lo mejor de sí mismos.
Redefinir la narrativa
Preveo que el año que viene seguiremos viendo cómo las empresas cambian el nombre de las funciones y roles de DEI. En lugar de ver esto como un motivo de alarma, debemos recordar que cuando una empresa deja de llamar DEI a algo, no necesariamente significa que esté dejando de hacer el trabajo.
Para construir mejores culturas para todos, las organizaciones deben comprender para quiénes su cultura no es favorable en la actualidad y trabajar para cerrar esas brechas. Si bien esto representa un cambio de narrativa, a menudo dará como resultado que las organizaciones centren sus esfuerzos en las mismas áreas en las que históricamente se han centrado. Dado que los grupos subrepresentados suelen enfrentar las mayores barreras para la equidad y la inclusión, las organizaciones que se preocupan por crear una mejor cultura para todos terminarán centrando sus esfuerzos en esos grupos.
Usar los datos de forma más efectiva
Al centrar los objetivos en torno a datos procesables, las organizaciones pueden medir los indicadores clave para saber si realmente están construyendo una mejor cultura para todos y, posteriormente, adaptarse para abordar las deficiencias que encuentren. Por ejemplo, si una organización descubre que los veteranos avanzan a través de su proceso de contratación a un ritmo más bajo que los no veteranos, o que los cuidadores tienen un menor sentido de pertenencia en el trabajo en comparación con quienes no lo son, o que los hombres blancos reciben sistemáticamente menos ascensos que otros grupos, puede empezar a descubrir por qué sucede esto y trabajar para solucionarlo.
Incorporar la dei a la organización
Por último, las organizaciones deben centrarse en incorporar la DEI en sus sistemas, procesos, prácticas y cultura organizacional. Al fin y al cabo, las buenas prácticas de DEI son buenas prácticas de talento. Ayudan a las empresas a contratar y promover a las mejores personas, a impulsar la innovación y a crear lugares de trabajo donde todos puedan dar lo mejor de sí mismos. Sin embargo, cuando estos esfuerzos se realizan de forma aislada, suelen ser menos eficaces y más susceptibles a tendencias macroeconómicas y reacciones adversas.
Al estructurar mejor los procesos de gestión del talento, las organizaciones pueden resolver algunos de los desafíos que afectan desproporcionadamente a las personas de grupos subrepresentados, tomar decisiones más objetivas y crear condiciones equitativas donde las mejores personas puedan destacar.
Si bien nuestros datos muestran que las empresas están adoptando este enfoque en algunas áreas (el 70% de las organizaciones afirmaron tener prácticas de contratación estructuradas implementadas en 2024, por ejemplo), son inconsistentes a lo largo del ciclo de vida del talento. Menos del 50% de las empresas tienen un proceso de promoción documentado, y solo el 1% realiza un seguimiento de cómo se asigna el trabajo.
Aceptar un nuevo futuro
A medida que 2024 llega a su fin y los líderes consideran lo que les depara el próximo año a sus esfuerzos de DEI, los animo a que vayan más allá del acrónimo y se hagan una pregunta crítica: ¿Cuáles son las consecuencias de no hacer este trabajo? Los beneficios empresariales de crear fuerzas laborales representativas, justas e inclusivas están bien establecidos, y la demografía cambiante de la fuerza laboral deja en claro que atraer a empleados de una amplia gama de orígenes (y construir culturas que puedan impulsar el desempeño) no solo es algo bueno, sino que es fundamental para crear empresas preparadas para el futuro.
Aunque el acrónimo DEI puede estar en declive, el trabajo en sí seguirá siendo esencial para las organizaciones que quieran prosperar hoy y en el futuro.
© 2024 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
While the acronym “DEI” is increasingly unpopular and its future seems ever less certain, we’ve found that companies across industries are still looking for ways to build healthy, inclusive workplace cultures where everyone can do their best work.
RESETTING THE NARRATIVE
In the coming year, I anticipate we’ll continue to see companies rename DEI functions and roles. Instead of viewing this as cause for alarm, we should remember that when a company stops calling something DEI, it doesn’t necessarily mean they’re stopping the work.
To build great cultures for everyone, organizations need to understand for whom their culture is not great today and work to close those gaps. While this is a narrative shift, it will often result in organizations focusing their efforts in all of the exact same areas they’ve focused historically. Because underrepresented groups typically face the biggest barriers to fairness and inclusion, organizations that care about building a great culture for everyone will end up focusing their efforts on those groups.
USING DATA MORE EFFECTIVELY
By focusing goals around actionable inputs, organizations can measure the leading indicators of whether they’re truly creating a culture for everyone, then adapt to address any gaps they find. For example, if an organization finds that veterans make it through their hiring process at a lower rate than non-veterans, or caregivers have a lower sense of belonging at work than people who aren’t caregivers, or white men consistently get underpromoted relative to other groups, they can begin to uncover why that might be and work to address it.
EMBEDDING DEI INTO THE ORGANIZATION
Finally, organizations should focus on embedding DEI into their systems, processes, practices, and organizational culture. At the end of the day, good DEI practices are good talent practices. They help companies hire and advance the best people, unlock innovation, and create workplaces where everyone can do their best. But when these efforts are siloed, they’re often less effective and more susceptible to macroeconomic trends and backlash.
By adding more structure to talent processes, organizations can solve some of the challenges that disproportionately impact people from underrepresented groups, make more objective decisions, and create a level playing field where the best people can rise to the top. While our data shows companies are embracing this approach in some areas — 70% of organizations said they have structured hiring practices in place in 2024, for example — they’re inconsistent across the talent lifecycle. Less than 50% of companies have a documented promotion process, for example, and only 1% track how work is assigned.
EMBRACING A NEW FUTURE
As 2024 comes to a close and leaders consider what next year holds for their DEI efforts, I’d encourage them to move beyond the acronym and ask themselves a critical question: What are the ramifications of not doing this work? The business benefits of building representative, fair, and inclusive workforces are well established, and changing workforce demographics make it clear that attracting employees from a wide range of backgrounds and building cultures that can unlock performance aren’t just a nice-to-haves — they’re critical to building future-ready companies.
While DEI the acronym may be on the decline, the work itself will remain vital for organizations that want to thrive today and in the future.
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