Para que sus esfuerzos de DEI sean más efectivos, desafíe los modelos obsoletos
L
a investigación y la experiencia práctica revelan que, si bien algunas iniciativas de DEI han logrado aumentar la conciencia sobre los prejuicios individuales y las barreras sistémicas, otras se han quedado cortas.
En este artículo, abordamos tres modelos comunes, ineficaces y obsoletos de DEI que han provocado resistencia organizacional, reacciones públicas negativas y retrocesos legislativos.
1. Alinear las métricas con los valores de su organización en lugar de medir el progreso por cantidad de personal.
Aunque los líderes reconocen que la DEI es un tema multifacético, las organizaciones a menudo reducen esta complejidad a un simple conteo de personal.
La dependencia excesiva del conteo de personal y de otras métricas cuantitativas refleja una tendencia organizacional más amplia (y comprensible) a buscar medidas objetivas del progreso. Sin embargo, cuando los indicadores operativos se convierten en el enfoque principal en lugar de ser herramientas para obtener información, las organizaciones corren el riesgo de perder de vista los cambios más profundos y significativos que pretenden lograr.
Una estrategia sostenible de DEI busca integrar los imperativos comerciales y culturales, asegurando que la DEI no solo esté vinculada a las ganancias financieras a corto plazo, sino que también se incorpore en la salud y el éxito a largo plazo de la organización.
Dado que las organizaciones son sistemas complejos con diversas partes interesadas, regulaciones y oportunidades, no existe una métrica universal que capture los objetivos de DEI. Para identificar el indicador adecuado para su organización, los líderes deben determinar cuáles son los que mejor se alinean con sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, en organizaciones que prestan servicios a una población demográficamente diversa, una métrica de éxito podría ser tener un equipo de liderazgo que refleje esas demografías. Las organizaciones interesadas en impulsar la innovación y la colaboración podrían integrar métricas culturales como la seguridad psicológica y la inclusión.
2. Ofrecer soluciones de aprendizaje personalizadas en lugar de capacitaciones únicas para todos en DEI.
Las organizaciones a menudo descuidan las diversas necesidades de su fuerza laboral y de su cultura organizacional al considerar soluciones de capacitación. Este enfoque pasa por alto factores críticos como la disposición y voluntad de los empleados para aprender, la percepción del liderazgo, las dinámicas de poder y el clima general del lugar de trabajo.
En el contexto de la capacitación en DEI, no adaptar las experiencias de aprendizaje puede generar entornos en los que los empleados no se sientan psicológicamente seguros para aprender.
El camino a seguir requiere que las organizaciones adopten enfoques más personalizados y eficaces para la capacitación en diversidad: estrategias centradas en cómo las personas se relacionan con lo que aprenden y cómo lo aplican.
El microaprendizaje activo (sesiones de aprendizaje breves, frecuentes y personalizadas) se alinea con la evolución de la capacidad de atención de los estudiantes adultos, haciendo que el contenido sea más digerible e impactante. La tecnología también desempeña un papel vital, al permitir soluciones de aprendizaje personalizadas que se ajustan en tiempo real según el progreso y la retroalimentación del alumno.
3. Crear una narrativa impulsada por un propósito en lugar de usar términos generales y ambiguos.
Uno de los mayores desafíos que enfrentan los líderes es traducir una visión abstracta en una comunicación clara y accionable.
Los esfuerzos actuales de DEI a menudo hacen demasiado hincapié en la diversidad, confunden equidad con igualdad y usan la inclusión como un término general ambiguo en lugar de una práctica bien definida. Como resultado, la DEI suele aparecer como una declaración abstracta de valores en lugar de una estrategia concreta y medible vinculada a la innovación, el crecimiento del mercado, la retención de talento y el impacto en la comunidad.
En lugar de utilizar la DEI como un concepto general y ambiguo, los líderes deben enmarcar la diversidad, la equidad y la inclusión dentro de una narrativa clara y operativa. Al integrar estos principios en los objetivos organizacionales y en las prácticas cotidianas de una manera que los empleados puedan comprender y aplicar, se asegura que el valor estratégico de la DEI sea tangible y accionable.
Como todos los modelos estratégicos, los modelos de DEI deben evolucionar con el tiempo. Ha llegado el momento de desafiar los enfoques obsoletos y adoptar un modelo de DEI más maduro y dinámico.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Research and practical experience reveal that while some DEI initiatives have successfully raised awareness of individual biases and systemic barriers, others have fallen short.
In this article, we address three common, ineffective and outdated DEI models that have sparked organizational resistance, public backlash and legislative rollbacks.
1. INSTEAD OF MEASURING PROGRESS BY HEADCOUNT, ALIGN METRICS WITH ORGANIZATIONAL VALUES.
While leaders recognize that DEI is a multifaceted issue, organizations often reduce this complexity to head count.
The overreliance on head count and other quantitative metrics reflects a broader — and understandable — organizational tendency to seek objective measures of progress. However, when operational metrics become the primary focus rather than a tool for insight, organizations risk losing sight of the deeper, more meaningful changes they seek to achieve.
A sustainable DEI strategy seeks to integrate both business and cultural imperatives, ensuring that DEI is not just linked to short-term financial gains, but embedded in the long-term health and success of the organization.
Given that organizations are complex systems with diverse stakeholders, regulations and opportunities, there is no one-size-fits-all metric for capturing DEI goals. To identify the right metric for their organization, leaders should determine the indicators that best align with their strategic objectives. For example, in organizations that serve a demographically diverse population, a success metric might be having a leadership team that mirrors those demographics. Organizations interested in driving innovation and collaboration might integrate cultural metrics like psychological safety and inclusion.
2. CREATE PERSONALIZED LEARNING SOLUTIONS INSTEAD OF ONE-SIZE-FITS-ALL DEI TRAINING.
Organizations often neglect the diverse needs of their workforce and organizational culture when considering training solutions. This approach overlooks critical factors such as employees’ readiness and willingness to learn, leadership perceptions, power dynamics and the overall workplace climate.
In the context of DEI training, failing to tailor learning experiences can lead to environments where employees do not feel psychologically safe to learn.
The path forward requires organizations to adopt more personalized and effective approaches to diversity training — strategies that focus on how people engage with and apply what they learn.
Active micro-learning — short, frequent and customized learning sessions — aligns with the evolving attention spans of adult learners, making the content more digestible and impactful. Technology plays a vital role as well, enabling personalized learning solutions that adjust in real time based on learner progress and feedback.
3. CRAFT A PURPOSE-DRIVEN NARRATIVE INSTEAD OF USING VAGUE CATCHALL TERMS.
One of the biggest challenges leaders face is translating an abstract vision into clear, actionable communication.
Current DEI efforts often overemphasize diversity, conflate equity with equality and use inclusion as a vague catchall rather than a well-defined practice. As a result, DEI often appears as an abstract statement of values rather than a concrete, measurable strategy tied to innovation, market growth, talent retention and community impact.
Rather than using DEI as a broad, ambiguous concept, leaders should frame diversity, equity and inclusion within a clear, operational narrative. By integrating these principles into organizational goals and daily practices in a way that employees can understand and apply, they ensure DEI’s strategic value is both tangible and actionable.
Like all strategic models, DEI models must evolve over time. The moment has arrived to challenge outdated approaches and embrace a more mature, dynamic model of DEI.
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